Контекст (балансы) изменения

Под контекстом изменений мы понимаем условия внутренней и внешней среды, в которых мы планируем внедрять наш стратегический план. Благодаря анализу контекста, мы должны будем вплотную подойти к основному вопросу наших поисков – как осуществлять изменения, какие конкретные шаги необходимо предпринять, чтобы новая стратегия начала действовать в умах и руках людей.

Мы рассмотрим контекст изменения через призму предполагаемого изменения баланса интересов при введении новой стратегии. На данном этапе наша основная задача – это операционализировать понятия и характеристики баланса интересов при старой и новой стратегиях и выделить несколько групп по отношению к получившейся разнице в балансах.

Для анализа баланса мы можем применить модель хранителей стратегических ресурсов (strategic constituencies)¹⁰⁰. Для того, чтобы проанализировать баланс при любой (старой или новой стратегии) необходимо сделать следующее:

1. найти всех внутренних и внешних хранителей ресурсов: компетенций, навыков, финансовых и информационных потоков, всего того, что необходимо компании для ведения своей деятельности. Стоит выделять хранителей, начиная с наиболее важных и незаменимых. Скорее всего, среди внутренних стоит рассмотреть различные уровни менеджмента, персонал компании и других хранителей. Среди внешних: поставщиков, покупателей, различные регулирующие органы и д.р.

2. найти средства обмена (платы), т.е. то, за что хранители готовы делиться своими ресурсами, осуществлять какую бы то ни было деятельность, которая нужна компании. Стоит выделить только наиболее важные для хранителей платы, так как именно на их основе мы будем рассматривать балансы интересов при старой и новой стратегиях.

3. объединить хранителей в группы по принципу: одинаковые ресурсы и одинаковые платы – в одну группу.

4. оценить силу торга хранителя.¹⁰¹ Требуется оценить возможность замещения хранителя. Чем проще (быстрее и с меньшими потерями) мы можем сменить одного хранителя ресурса на другого, предлагающего сходный ресурс на сходных условиях, тем меньше сила торга исходного хранителя и тем больше сила торга компании. Наиболее незаменимые хранители получают 3 пункта в столбце силы, 0 – те, которых заменить не стоит для компании практически никакого труда и времени.

Рассмотрим процесс анализа стратегических хранителей на примере выдуманной компании, которая занимается покупкой и перепродажей различных продуктов. В компании работает ее владелец и генеральный директор в одном лице – Иванов И.И., два менеджера, несколько сотрудников отдела закупок, отдела продаж, бухгалтер и условно «работает» частное охранное предприятие – это примерный набор внутренних хранителей тех или иных ресурсов, необходимых для работы компании. Кроме этого выделим для иллюстрации несколько вероятных внешних хранителей – два поставщика, покупатели и налоговые органы. Стоит отметить то, что этот список, скорее всего, является далеко неполным, а служит только примером выделения нескольких наиболее важных хранителей самых разнообразных ресурсов, необходимых для долгосрочного выживания компании. Например, также в компании могут работать: секретарь, грузчики, работники склада, водители и т.д., но никто из них не «продает» свои ресурсы компании, которые могли бы повлиять на ее дальнейшее выживание на рынке. Их включение значительно усложнит процесс анализа и вряд ли добавить ценность к его результатам.

Анализ стратегических хранителей может быть описан следующей логической цепочкой:

Нам необходимо, чтобы компанией кто-то управлял, координировал, мотивировал, контролировал и т.д. и при этом остальные работники признавали бы это легитимным. Это может делать собственник и одновременно генеральный директор компании, Иванов И.И..

За что он согласен управлять компанией? За то, что это управление дает ему власть, за то, что это приносит прибыль, а также за то, что стоимость его бизнеса растет.

Можно ли обойтись без г-на Иванова И.И., т.е. можно ли его заменить? Обойтись без него нельзя и просто так заменить на другого управленца тоже.

Так как никто в компании больше не предлагает такого ресурса, то г-н Иванов представляет собой отдельного хранителя и не может быть объединен ни в какую группу.

Рассмотрим баланс при имеющейся стратегии, описанный по этой методике:

Хранитель	Ресурс	Плата	Сила хранителя
Управленец, Иванов И.И.	Управление	Власть, прибыль, рост стоимости компании	3
Два менеджера отделов	Координация деятельности отделов по закупкам и сбыту	Проценты от прибыли, рост стоимости компании	2
Отдел закупок	Закупка и доставка продукции на склад компании	Проценты от прибыли, оклад	3
Отдел продаж	Сбыт продукции	Проценты от прибыли, оклад	3
Бухгалтер	Ведение бухгалтерской деятельности	Оклад	1
Частное охранное предприятие	Обеспечение безопасности	Фиксированная ставка в месяц	2
Хранитель	Ресурс	Плата	Сила хранителя
Поставщик 1	Наиболее ценный продукт	Деньги по схеме 100% предоплаты	2
Поставщик 2	Все остальные продукты	Деньги по схеме 100% предоплаты	1
Покупатели	Деньги за продукты	Ожидаемое качество и уровень обслуживания	2
Налоговые органы	Предоставление компании возможности работать в том режиме, в котором она желает	Вовремя сданные и правильно оформленные бухгалтерские отчеты	3

Таблица 12.2. Пример баланса ресурсов и сил

Суть стратегического баланса сводится к тому, чтобы найти такой минимальный уровень плат, достаточный для согласия хранителя ресурсов предоставлять свой ресурс, чтобы обеспечить выживание организации в долгосрочном периоде. Если мы предлагаем хранителю плату меньшую, чем ту, что он ожидает от «продажи» своего ресурса, то, скорее всего, он откажется от сотрудничества с организаций. Совершенно очевидно, что, если какой-либо работник не получит ценную для него плату, например, бухгалтер свой оклад, то он уйдет из компании немедля. Важно отметить, что мы обязательно должны оценивать плату с точки зрения конкретного хранителя. Так, скорее всего, для большинства сотрудников плата в виде комплиментов генерального директора неприемлема, даже если сам директор считает это очень ценным. Если же мы переплачиваем хранителю, как мы можем это видеть на примере поставщика №2, то компания не получает никаких дополнительных выигрышей и просто теряет ресурсы, которые могла бы сохранить для своего развития.

Рассмотрим данный поиск минимума – балансирование на примере отдела закупок:

Будет ли по-прежнему эффективно работать отдел закупок, если немного снизить оклад? Уволить одного из сотрудников отдела и переложить работу на других (изменение требования предоставления ресурса)? Фиктивно преуменьшать прибыль компании, чтобы снизить процент, который должен был бы им выплачиваться? Какие особенности платы этому хранителю предусматривает сегодняшняя стратегия? Насколько велика его сила торговаться? Можем ли мы найти ему замену? Быстро? Дорого?

Ответы на эти вопросы относительно каждого хранителя и решения, которые принимаются в соответствии с ответами на них – и есть балансирование, а решения такого рода – балансирующие.

Интересно отметить несколько моментов, связанных с балансированием.

Первый из них – это сила торга, о которой мы уже упоминали, с которой может тот или иной хранитель требовать большую или меньшую плату. Существует и обратная сила – это сила торга организации, которая может требовать от хранителя больше или меньше ресурсов за определенную плату. Эти силы зависят от огромного числа факторов, среди которых стоит выделить: значимость ресурса для выживания организации, возможность замещения для компании одного хранителя на другого, который смог бы предоставлять ей сходный ресурс и возможность для хранителя сменить компанию (по сути дела своего клиента – того, кому продается ресурс хранителя) и др. Сила торга может зависеть и от ситуационных факторов, стечения обстоятельств.

Второй – это то, что баланс никогда не может быть установлен раз и навсегда. Благодаря обстоятельствам те или иные стороны организации становятся более значимыми для ее выживания и эффективности в краткосрочном и долгосрочно периодах. Организация может неожиданно встретить очень серьезные проблемы с криминальными структурами и тогда «нормальная» плата за услуги частного охранного предприятия может значительно возрасти. Когда же проблема будет решена, то, скорее всего, плата снизится до прежнего уровня.

Третий момент – это то, что определение минимума платы за определенный ресурс заключается не в экономическом вычислении суммы, которую необходимо заплатить человеку, чтобы он не уволился с работы, а в здравом смысле и интуитивном чувстве менеджера. Несложно заметить, что работник, которому платят немного больше того минимума, чтобы он не ушел с работы сегодня же, никогда не будет делать ничего большего, а будет работать так, чтобы только избежать увольнения. Кроме этого платы за тот или иной ресурс, особенно внутри компании, очень многогранны и, как правило, сложно переплетены. Так зарплата – это не только финансовое вознаграждение работника, но и показатель его статуса, значимости для компании и рынка в целом. Платой является и культура и принятые практики компании, что можно и что нельзя делать в организации – все это оценивается сотрудником в терминах психологической удовлетворенности от соотношения того, что он отдает (свой ресурс) и что он получает (плата). Стоит также отметить, что работник сравнивает не только «выходы» и «входы», но и то, сколько и за что платят другим в организации (теория справедливости Врума), сколько и за что могут платить ему в других организациях и насколько сложно ему будет туда перейти (альтернативы «продажи» ресурса). Учесть все эти моменты в одной только экономической модели (даже в принципе смоделировать такой процесс в любой парадигме) представляется маловероятным и потому опять же балансирование – это чистый аспект черного ящика здравого смысла.

Четвертый момент – новый сотрудник, пришедший в компанию, ассоциирует плату не только с тем, что ему предлагают в явном виде (материальное вознаграждение, полномочья, привилегии и т.д.), но и со степенью реализации ожидаемого психологического контракта, которые он заключает с компанией. Любой новый работник, так или иначе, имеет свои внутренние ожидания по поводу неформального признания статуса его новой должности, корпоративных отношений, культуры и морального климата. Эти ожидания могут быть далеко не последними причинами выбора работы, то есть, говоря нашим языком, эти ожидания есть ожидания плат, которые работник надеется получить в компании. Если эти ожидания не оправдываются, то, скорее всего, сотрудник снизит качество (что может произойти как осознанно, так и неосознанно) предлагаемого ресурса, т.е. по сути, будет просто хуже работать. Важно отметить, что подобный контракт заключает и компания, так как она ожидает от своего нового сотрудника определенного поведения, признания уже имеющихся в компании статусов, соответствия организационной культуре и т.д. Основная проблема заключается в том, что далеко не все «пункты» психологического контракта можно обозначить как первой, так и второй стороне в ходе вступительных интервью и психометрических тестов. Найти универсальное решение проблемы, которое позволило бы и работнику, и компании «ожидать» только то, что есть на самом деле, нет. Однако существует варианты смягчения возможной разницы между ожиданиями и действительностью. Наиболее распространенные рекомендации сводятся к двум: 1) дать работнику возможность побывать в организации, там, где происходит вся основная работа и там, где будет работать новый сотрудник; 2) заключить с сотрудником контракт на предварительный срок работы, за время которого и сотрудник, и организации смогут оценить насколько они подходят друг другу в плане психологической совместимости. Необходимо также отметить, что после подобных взаимных «примерок» ценностей и принципов работы компании и сотрудника, стоит скорректировать условия баланса, такие как платы и величина этих плат.

После того, как мы учли все особенности баланса при существующей стратегии и получили таблицы, где рассмотрены внутренние и внешние хранители ресурсов, мы можем перейти к более сложной части анализа – анализу баланса новой, спланированной, но не имплементированной (реализованной) стратегии.

Теоретические указания по анализу хранителей стратегических ресурсов остаются теми же, т.е. мы точно также должны выделить все необходимые ресурсы для выживания организации в долгосрочном периоде, найти их хранителей, определить минимальные платы, которые им должна предоставить организация, для получения ресурса в необходимом количестве и качестве. Важным моментом в данном случае является вездесущий здравый смысл руководства, так как в выборе плат для сотрудников и в оценке их сил торговаться есть очень много факторов, которые должны быть учтены руководством при выборе того, сколько отдать хранителю, чтобы получить его ресурс.

И только после того, как мы проанализировали по этой схеме всех хранителей ресурсов в условиях новой стратегии, мы можем приступить к непосредственному анализу контекста – условий изменений.

Предположим, что новая стратегия¹⁰² нашей компании заключается в том, чтобы просто перестать покупать и продавать определенные товары и начать оказывать платные услуги по транспортировке различных продуктов (принадлежащих другим компаниям) в регионы страны. Какие ресурсы и их хранители нам понадобятся? Как изменится баланс?

Анализ контекста заключается в сравнении балансов двух стратегий. На основании этого сравнения можно выделить несколько групп:

1. Новые хранители ресурсов. Новая стратегия вполне может предполагать появление потребности компании в определенных ресурсах, которые она ранее не использовала, но которые теперь необходимы для нее. Например, нашей компании, которую мы рассматривали выше, при новой стратегии может потребоваться услуги маркетолога, логиста или юриста. Новая потребность требует новых ресурсов, которые могут предоставить новые хранители. Новые хранители требуют определенную плату за свои ресурсы и далее в зависимости от силы торговаться обеих из сторон (компании и хранителя), они заключают некоторый формальный или неформальный контракт, который существует до тех пор, пока его условиями довольны обе стороны, пока есть взаимная заинтересованность и взаимовыгода. Стоит отметить также возможность ситуации, когда появляется новый хранитель старого ресурса, например, сменился менеджер отдела закупок. Данные случаи точно также относятся к этой группе.

2. Старые хранители ресурсов, относительная величина платы которым возросла. При новой стратегии для компании может возрасти значимость некоторого определенного ресурса и снизиться сила торга компании. Все это ведет к тому, что хранитель будет «продавать» свой ресурс только за большую величину платы. На данном этапе хотелось бы особо отметить разницу величины платы и платы как таковой. Например, оклад – плата, 10000 рублей – величина платы; власть – плата, подконтрольный отдел из 5 человек – величина платы и т.д. Например, в нашей компании расширился отдел бухгалтерии и бывший бухгалтер стал главным бухгалтером, а его оклад вырос. Важно отметить, что величина платы всегда относительна, так как простого роста оклада недостаточно, чтобы достоверно констатировать рост относительной величины платы, так как, возможно, от бухгалтера теперь требуется выполнять вдвое больше работы, следить за своими помощниками, нести больший груз ответственности. Однако различные психологические переживания мы рассмотрим в процессе изменений, а сейчас только отметим относительность величины платы.

3. Старые хранители ресурсов, относительная величина платы которым уменьшилась. В данном случае мы сталкиваемся с той же ситуацией, что и во второй группе, но в данном случае либо в силу уменьшившейся значимости ресурса, который предлагает хранитель, либо увеличения силы торга компании в целом относительно силы торга хранителя, величина его платы падает. Опять же отметим относительность этой категории, так как в ситуации, когда на определенный отдел накладываются дополнительные обязанности, а величина платы не возрастает, то можно сказать, что относительная величина платы снизилась.

4. Старые хранители ресурсов, плата которым изменилась. В данной группе произошло самое нетривиальное изменение, так как здесь изменились условия контракта между хранителем и компанией. За предоставление того или иного ресурса компания теперь расплачивается некоторым несравнимо другим образом. Для нас особенно важна имена эта несравнимость, так как именно на основе сравнения мы в дальнейшем должны были анализировать процесс изменения, находить ключевые подходы к группе. Для более детального анализа необходимо разбить эту группу на две подгруппы:

   1. изменение платы произошло по требованию хранителя. Изменение платы может произойти по требованию хранителя, так как в случае изменения стратегии может произойти изменение сил хранителя ресурса или компании, качество и количество предлагаемого хранителем ресурса, предпочтения хранителя и т.д. Например, при росте нашей компании и возникновении бухгалтерского отдела, главбух может требовать не только оклада, но и власти (или права принимать решения) или процента от прибыли. Такое требование может носить как формальный (как в случае с процентами от прибыли), так и неформальный характер (как в случае с властью). Величина новой платы зависит, как всегда, от силы торга компании относительно силы торга хранителя.

   2. изменение платы произошло по требованию организации. Подобное изменение может произойти, когда компания желает увеличить эффективность «продажи» ресурса, когда она желает поднять качество (количество) получаемого стратегического ресурса и подбирает такие платы, которые стимулируют сотрудников отдавать больше. Например, наша фирма может заменить оклад менеджеров отделов на процент от роста стоимости компании, чтобы те старались своими действиями увеличивать этот рост стоимости, а, как следствие, увеличивать и свой доход. Компания может ввести и другие формы платы, например, почетные грамоты, доску самых отличившихся сотрудников, наделение новыми полномочиями и т.д. все это является платами в той или иной мере. Однако стоит отметить один очень тонкий момент – это оценка полезности плат с точки зрения руководства и сотрудника. Возможно, что замена оклада на публичную похвалу и право обедать вместе с директором очень высоко ценится самим директором, а работник скорее предпочтет увидеть свой оклад. На наш взгляд, этот аспект балансирования является самым тонким и опасным, так как взгляд сверху может не совпадать с взглядом снизу.

Учитывая эти и другие тонкие аспекты балансирования, стоит отметить, что, скорее всего, наиболее точными и аккуратными будут те балансы, в составление которых по возможности включены сами работники. Балансирование в этом роде – это многосторонний процесс заключения контрактов на предоставление организации ресурсов хранителя за определенную плату. В ходе балансирования и обычной работы компании все стороны будут пытаться увеличить свою рыночную силу и снизить силу торга другой стороны. Так хранители будут добиваться долгосрочных контрактов, по которым их будет сложно уволить, стараться охранять и использовать как можно больше информационных каналов внутри компании, быть связующим звеном в наиболее значительных участках цепочки ценностей и т.д. В целом, делать все, чтобы для компании было как можно сложнее избавиться от хранителя и найти другого, который бы просил меньшую величину платы за предоставление аналогичного ресурса. Компания также будет стараться проверять, сколько будет стоить сменить хранителя, нельзя ли сэкономить на его смене, что будет, если в следующем периоде предложить ему меньшую плату и т.д.

В большей степени нас, безусловно, интересуют внутренние хранители ресурсов, однако, рекомендуется проводить подобный анализ и для внешних, так как он позволяет критически оценить поведение групп хранителей при смене стратегии.

Можно сказать, что условия (контекст) проведения изменений будут проанализированы тогда, когда мы будем иметь два баланса – старый и новый – и четкое распределение хранителей по этим четырем группам, с обозначением плат и их величин. Для того чтобы ответить на вопрос «как» мы будем проводить изменение, нам необходимо перейти к следующему и последнему этапу – процессу изменений.