Матрица и. Ансоффа

Прежде чем приступать к формулированию стратегической программы действий важно понять прочность текущего положения. Одним из главных показателей эффективности бизнеса, используемых в процессе разработки стратегии, является уровень устойчивости компании на рынке (рынках).

Матрица И. Ансоффа позволяет сделать выводы об уровне инновационности компании, величине риска текущих вложений, общей рыночной устойчивости компании и качестве принимаемых стратегических решений. Кроме того, применение этого инструмента позволяет выявить проблемные области положения компании на рынке и обозначить наиболее привлекательные перспективы развития.

В основе матрицы лежит соотношение производимых продуктов и рынков сбыта. Каждое измерение рассматривается в континууме двух значений: старый и новый. Критерии разделения продуктов и рынков на «старые» и «новые» очень условны и субъективны – в значительной мере они зависят от накопленного компанией знания о них. Например, для «продукта» критерием может быть время выхода в серию (давно или недавно относительно средних для отрасли показателей) или на проектную мощность (по продажам), воспринимаемая новизна и т.п. Для «рынка» – это время работы на нем (в значимых объемах), степень изученности потребностей и желаний потребителей и т.п.

Соответственно, мы получаем четыре возможных поля, описание и общие рекомендации по действию в которых приведены ниже:

1. Старый продукт на старом рынке – относительно низкий уровень риска. Необходимо совершенствовать продукт: снижать его себестоимость и, возможно, цену, повышать качество товара и, что важнее, качество обслуживания продажи (консультации, кредиты, льготы, подарки) и послепродажного сервиса (гарантийное обслуживание, ремонт, информационная поддержка).

2. Новый продукт на старом рынке – умеренный уровень риска. Необходимо сосредоточиться на нуждах существующих потребителей и разрабатывать новые продукты под них. Важно добиваться максимальной степени удовлетворенности клиентов и удерживать их за счет более тонкого реагирования на их запросы.

3. Старый продукт на новом рынке – относительно высокий уровень риска. Необходимо усовершенствовать существующий продукт в соответствии с требованиями новых рынков. Важно определить какие именно характеристики являются значимыми для клиентов (дизайн, функциональные особенности, процесс продажи, сопровождение), а какие нет. Следует сосредоточиться на исследовании новых клиентов и поиске основ для долгосрочного сотрудничества.

4. Новый продукт на новом рынке – крайне высокий уровень риска и неопределенности. Следует сосредоточиться на сборе объективной информации об особенностях рынка и о современных технологиях производства продукта. Важно, чтобы информированность опережала капитальные вложения. В этом поле имеет смысл реализовывать относительно низкозатратные, краткосрочные проекты с высоким уровнем ожидаемой прибыли.

При построении матрицы И. Ансоффа можно использовать следующие показатели (в абсолютном денежном и относительном процентном выражении):

• затраты;

• выручка;

• прибыльность (ROI или доля маржинальной прибыли);

• средний уровень риска (вероятность исполнения плана) для поля;

• интенсивность роста или падения по каждому из показателей.

Рассмотрим применение матрицы И. Ансоффа на небольшом примере:

Бизнес компании «А» - производство и продажа одноразовой посуды из бумаги и пластика в областном российском городе С. Основные продуктовые группы:

1. Стаканчики, вилки, ложки из белого пластика: выручка $9200 (динамика за последние месяцы: $9100; $9300; $8900); прямые затраты $4100; 18 месяцев в производстве.

2. Бумажные тарелки: выручка $1700 ($1200; $400; $300); прямые затраты $1 300; 4 месяца в производстве.

3. Цветные пластиковые стаканчики: выручка $1100 ($600; $3000; $0); прямые затраты $600, 3 месяца в производстве.

Рынки сбыта:

1. Магазины продуктов питания: 18 месяцев, (1) - $8 000; (2) - $1700; риск – 5% (для новых товаров – 10%), сильная конкуренция, низкая приверженность.

2. Магазины офисных принадлежностей: 3 месяца, (3) - $900; риск – 50%, умеренная конкуренция, высокая приверженность.

3. Столовые и буфеты: 5 месяцев, (1) - $1 200; (3) - $200; риск – 20%, слабая конкуренция, высокая приверженность

Руководством компании поставлена цель: максимально увеличить прибыльность, не превышая 11% уровня риска.

РЫНОК

Старый

Новый

ПРОДУКТ

Новый

2 посуда из бумаги для магазинов «Продукты» Прибыльность – 30,8% c поправкой на риск – 27,7%

4 цветные стаканчики для офисов, столовых и буфетов Прибыльность – 83,3% c поправкой на риск – 46,1%

Выручка Прибыль Затраты Риск

$1700 $ 400 $ 300

14,2% 6,7% 21,7% 10%

 ? ? ?

Выручка Прибыль Затраты Риск

$1100 $ 500 $ 600

9,2% 8,3% 10% 44,6%

 ? ? ?

Старый

1 посуда из белого пластика для магазинов «Продукты» Прибыльность – 124,4% c поправкой на риск – 118,2%

3 посуда из белого пластика для столовых и буфетов Прибыльность – 124,4% c поправкой на риск – 99,5%

Выручка Прибыль Затраты Риск

$8000 $4435 $3565

66,7% 73,9% 59,4% 5%

 ? ? ?

Выручка Прибыль Затраты Риск

$1200 $ 665 $ 535

10% 11,1% 8,9% 20%

 ? ? ?

Рисунок 12.7. Пример матрицы И. Ансоффа

Выводы:

1. Устойчивость – 74% прибыли на 60% затрат при медленно растущей выручке в основном сегменте (1) при 5% риске – компания достаточно устойчива.

2. Развитие – бурный рост во 2 сегменте – значительное снижение прибыльности.

3. Инновационность – в новых проектах 40% затрат – высокая степень инновационности.

4. Уровень риска бизнеса – около 9% – относительно низкий риск.

5. Проблемные области: Почему медленно растет основной сегмент? Почему 1/5 затрат во 2 сегменте вкладывается под 1/4 от доходности основного сегмента? Почему в сегменте 4 при риске 44,6% размещено 10% затрат при 1/3 от нормальной фактической прибыльности? Почему вложения в 3 сегмент такие низкие?

Заключение:

Компании необходима четкая последовательно реализуемая стратегия, предусматривающая закрепление позиций в сегменте 3 и новые предложения для сегмента 2. Цели руководства недостаточно амбициозны.