Заморозка
Заморозка происходит тогда, когда новые принципы работы, новые методики, новые знания, новые образцы поведения начинают работать в компании. Постепенно, переключившись на новое поведение, сотрудники перестают копировать что-то новое или продолжать придумывать и пробовать незнакомые образцы поведения и останавливаются на достигнутом. Эта остановка и является заморозкой. Однако необходимо выделить один очень важный момент – это укрепляющая (conforming) информация. Шайн пишет о том, что компания должна получить сигнал из источников внешнего окружения, внешних стэйкхолдеров, внутренних источников о том, что в культуре компании произошли необходимые сдвиги, и сейчас компания переборола возможные трудности, которые мы когда-то приводили как мотивацию на этапе разморозки. Эта укрепляющая, одобряющая и поддерживающая информация позволяет стабилизировать новые образцы поведения, которые, возможно, когда-нибудь институционализируются настолько глубоко, что смогут стать принимаемыми на веру базовыми положениями. Такое «стабилизированное» состояние продлиться до тех пор, пока новая информация о том, что в компании необходимо что-то изменить по тем-то и тем-то причинам не появится и не начнется новый процесс разморозки.
Существует, однако, мнение, что эффективное изменение не включает в себя стадию заморозки. По сути дела, такие компании изменяются всегда, можно сказать, что изменения в этих компаниях носят относительно перманентный характер. Это позволяет компании отвечать на флуктуации внешней среды и быть подвижной всегда, что, безусловно, сокращает время на новое и новое изменение, так как, если компания «не заморожена», то и «размораживать» ее, то есть готовить к новому изменению значительно проще. На этом принципе построены обучающиеся организации, которые поддерживают способность к обучению, как свою ценности и базовое представление. Заморозка конкретного принципа деятельности в таких организациях невозможна, скорее можно сказать, что эти организации «заморозили» принцип изменения, самосовершенствования и открытости по отношению к внешней среде.
Кардинальное изменение состава участников – матрица Тичи
Уникально сложное сочетание представляется нам в сочетании грандиозных изменений и малого количества времени. Безусловно, такое сочетание подразумевает не реформирование, а революцию культуры. Планировать и вести реформы здесь некогда, так как организация, скорее всего, стоит на грани банкротства, смерти. Необходимо мощное, внешнее хирургическое вмешательство во внутренний мир организации. Такие операции не проходят бесследно, они оставят рубцы в истории развития организации, они несут в себе максимальный риск провала и максимальное сопротивление.
Пожалуй, ключевым вопросом в это теме является вопрос о том, а правда ли у нас нет времени на полномасштабный проект изменений и правда ли, что мы не обойдемся тренингами и семинарами? Этот вопрос очень важен, так как последствия заблуждения по этому поводу будут неисправимы.
Что мы можем предложить сделать для компании, которая действительно стоит на грани и ей требуется шоковая терапия культуры в кротчайшие сроки? Механизмов изменения ценностей людей на глубинном уровне, институционализированных практик за относительно малое время просто не существует. Скорее всего, при попытке провести серьезные изменения за короткие сроки, лидеры компании просто не смогут провести полноценную разморозку и начнут давить на людей, чтобы те меняли свое поведение, переставали использовать привычные практики и переходили к новым, меняли свой образ мышления и т.д. В результате лидеры столкнуться с серьезнейшим сопротивлением и изменения потерпят крах. А так как время было потрачено, то организация также может потерпеть крах. В случае применения тренингов в надежде решить глубинные культурные проблемы, организация столкнется с тем, что люди ходят на тренинги, слушают, но ничего по сути не меняется просто так. Культура, ее традиции, ценностные ориентации самовозобновляемы и устойчивы к поверхностным изменениям. Можно отучить людей болтать по телефону на работе, опаздывать, невежливо обращаться с покупателем, но никогда простое прослушивание и даже принятие участия во всякого рода тренингах не приведет к глубинному переосмыслению природы вещей. В этом плане, если организация столкнулась с тем, что у нее нет времени на изменение, а изменения носят глубинный характер – у нее остается только один выбор – изменить состав группы так, чтобы выйти из этой ситуации.
Рассмотрим идеи Тичи, которые как нельзя лучше подходят для описания того, что можно сделать в компании, которая попала в такую затруднительную ситуацию.57
Рисунок 11.4. Матрица Н. Тичи
Основная идея Тичи очень проста: мы не можем изменить ценностный конструкт человека, по крайней мере, быстро, и потому, если он не согласен, напрямую или это проявляется в его действиях, с теми ценностями, которые мы от него ожидаем, то стоит его уволить.58 Важнейшим моментом здесь является отношение к его производительности – если она низкая, то решение становится очень простым, но если нет, то дилемма «уволить-оставить» встает особенно остро. Тичи пишет о том, что стоит выяснить функциональную ценность сотрудника – насколько мы можем или не можем работать без него. Насколько его работа позволяет компании держаться на плаву, получать большую прибыль, насколько тяжело нам будет перераспределить его функции, найти аналогичного специалиста и т.д. Суть идеи заключается в том, что сотрудник должен быть уволен, если мы можем найти ему замену или обойтись без него. Важно также отметить, что для компании в данной ситуации необходимо рассмотреть вопрос о сильных неформальных лидерах, которые могут оказаться очагами сильнейшего сопротивления дальнейшим культурным изменениям. Так, если обнаруживается неформальный лидер, который заподозрен в том, что его ценности отличаются от того, что требует культура компании, то он должен быть уволен – иначе он может вызвать массовое сопротивление и нарушить вес замысел реформации культуры.
Как видно из идей Тичи, гуманностью они не отличаются. Однако когда вопрос о выживании организации стоит ребром, необходимо применять жесткие и даже порой жестокие меры. Однако встает вопрос: что нам даст такое увольнение? Можно сказать, что увольнение людей, которые не поддерживают ценности культуры и наем тех, кто поддерживает – это «сверхбыстрая разморозка». И если разморозка, о которой мы говорили выше – это терапевтический подход, то это – хирургическая операция. Благодаря тому, что мы подбираем людей, которые согласны с ценностями компании, которые работают так, как мы этого от них, которые готовы принять нашу новую политику и наши новые требования к практикам, образу мышления, поведения и работы в целом, мы можем начать формировать культуру компании заново, разрабатывать новые смыслы деятельности в новом коллективе. Эффект быстрого научения во многом достигается за счет того, что вновь сформированной группе просто нечего забывать из ее старой практики.
Например, все время усиливающаяся конкуренция душит советское предприятие и оно уже не в состоянии привлекать своих покупателей низкой ценой. Находясь на грани банкротства, предприятие не может заставить сотрудников советской закалки переучиться за месяц или отправить их на тренинги и надеяться на лучшее. Если компания желает выжить, ей кроме, возможно, нового оборудования, новых технологий и т.д. обязательно необходимо поменять культуру. В данном случае это можно сделать только одним единственным способом – увольнениями старого персонала и наем нового, отобранного по специальным психологическим тестам и определенному набору компетенций. Можно привести и другие примеры. Например, компания, которая только что вошла на новый для себя рынок обнаруживает, что не может на нем выжить, если не изменится. Например, рынок предъявляет очень высокие требования к качеству, намного выше, чем компания может предложить. Опять же кроме возможной смены оборудования, скорее всего, необходимо менять культуру компании – вырабатывать принципиально новое отношение сотрудников к своей работе, внедрять TQM, Kaizen. Однако в компании могут быть сотрудники, которые не согласны с тем, что компания должна развиваться именно в этом направлении. Компания не имеет времени на то, чтобы переубеждать свой коллектив и не может ничего не делать. Ее лидеры будут вынуждены сделать выбор – сформировать новый коллектив, который будет хотеть внедрять TQM, Kaizen и т.д., будет согласен и рад тому, что предлагает компания, будет поддерживать ход ее развития, выучит и примет все необходимые практики и ценности; или подчиниться желанию других и изменить направление развития компании – например, уйти с рынка, вернуться туда от куда пришли. Выбор этот сложен и требует серьезного анализа. Неисключено, что уйти – лучший вариант.
Оценка параметров матрицы – вопрос сложный и очень важный. Измерение производительности может быть произведено на основании анализа бизнес-процессов. При таком анализе нам необходимо выяснить, какие из внутренних продуктов компании не имеют своих покупателей внутри компании. Например, возможно отдел маркетинга производит отчеты, которые никому не нужны или без которых можно обойтись. Первое, что необходимо сделать – это выяснить потребность компании в том, что делает тот или иной сотрудник. Чем меньше потребность – тем ниже мы расцениваем производительность конкретного человека или отдела. Второй шаг – это оценка производительности разных сотрудников, выполняющих примерно одну и ту же функцию. Оценка производительности в таком понимании может быть проведена через сравнение выработки, эффективность потребления ресурсов и времени и т.д. Можно также сказать, что производительность тех, кто хорошо выполняет бесполезную работу ниже, чем производительность тех, кто делает нужные вещи, но, возможно, не очень хорошо.
Значительно труднее оценить соответствие ценностей сотрудника и требуемых ценностей компании. Если количество сотрудников в компании относительно невелико, то можно провести с ними интервью, возможно, лидер сам понимает, кто «соответствует» культурным требованиям, а кто нет. В целом, можно сказать, что если лидер может оценить каждого из своих сотрудников самостоятельно, то никаких специальных оценок проводить не стоит. Другое дело, если лидер не в состоянии провести такую оценку, относится к своим сотрудникам предвзято, на лицо в компании проявляются партикуляризм и аскриптивность, то проблемы в компании будут всегда и связаны они будут не только с отбором персонала. Если лидер чувствует, что самостоятельно он не в состоянии оценить культурное соответствие, то ему стоит нанять консультанта, профессионала, так как именно от результатов этой оценки во многом будет зависеть исход операции по удалению «инакомыслящих» сотрудников. Очень большое количество сотрудников, опасение субъективности суждения (более чем оправданное в большинстве случаев) ведет к тому, что для оценки необходимо использовать некоторый унифицированный метод, который был бы независимым по отношению к мнению лидера о том или ином человеке. В данном случае мы предлагаем воспользоваться методом Камерона-Куинна, так как:
он дает соизмеримые между собой оценки видения культуры сотрудниками;
он показывает не только, как сотрудники принимают (не принимают) ценности сейчас, но и какие ценности в компании они хотели бы видеть, что, возможно, для нас даже более важно, так как мы точно сможем оценить в этом случае, расхождение между тем, куда мы ведем компанию и тем, как видит ее будущее конкретный сотрудник.
Для того чтобы определить соответствие ценностей сотрудника и требуемых нами ценностей нам необходимо определить: первое – принятие, каких ценностей мы ожидаем от сотрудников и, второе – какие ценности они на самом деле принимают и хотели бы видеть в будущем в культуре компании. Определение того, что нам необходимо – задача сложная. Скоре всего, ее должны решать лидеры, определяя принципы и практики, ценности и смыслы, которые, по их мнению, должны существовать в культуре компании. Единственное, что от них требуется – это сформулировать в итоге получившиеся ценности в терминах Камерона и Куинна. Возможно, что скорее получится сформулировать их в какой-то другой типологии, если это так, то стоит применять ту, в которой получится провести тест (если сотрудников очень много и успеть с интервью просто невозможно) или интервью (если сотрудников не очень много, то вполне можно применять метод Шайна – интервью и наблюдения – для определения артефактов, ценностей, базовых положений сотрудника и сравнения его с листом одобряемых и неодобряемых ценностей, составленный лидерами). Предположим, что типология Камерона-Куинна нам подходит и мы можем применять ее для оценки ценностей сотрудника. Для этого проведем тест каждого работника двумя тестами (на оценку существующей культуры и на оценку желаемой культуры) и внесем все данные в одну базу. Наша основная цель – это вычислить тех, чей представляемый вектор развития культуры направлен принципиально в другую сторону. Наиболее важное сравнение – это сравнение профиля желаемой культуры отдельного сотрудника и профиля культуры, который хотят видеть лидеры компании.
Рассмотрим графический пример:
Рисунок 11.5. Сравнение профилей культуры
Красным обозначен профиль требуемой лидерами культуры, а синим и зеленым пунктиром – профили желаемой культуры двух сотрудников. На лицо тот факт, что сотрудник, которому принадлежит синий профиль, значительно меньше демонстрирует соответствие требуемым ценностям, чем сотрудник, которому принадлежит зеленый профиль. Теоретически можно высчитать разницу между средним профилем желаемой культуры по всем сотрудникам и требуемым профилем культуры. После этого в базе необходимо провести численный анализ того, что меняется, если мы удаляем профиль того или иного сотрудника.
В итоге мы должны найти некоторый оптимум между тем, какой будет культура без тех или иных личностей и какой будет суммарная производительность в компании без этих же личностей. Эта дилемма целиком лежит во власти лидеров и должна быть разрешена только исходя из их опыта и собственных намерений. Однако такая методика способная численно показать изменения в производительности и в культуре – что дает точный и наглядный результат для лидера, который планирует проведение хирургической операции в компании.
Теперь, когда мы определились с тем, кто в нашей компании лишний, кто не соответствует нашим ожиданиям от того, каким должен быть тот или иной сотрудник, мы должны будем их уволить. Теория на этом заканчивается, но известно, что увольнение сотрудника, порой даже одного, может вызвать немалые трудности для компании, как материальные, так и временные. Уволить большое количество человек – это проблема всегда очень сложная, так как существуют профсоюзы, КЗоТ, который предусматривает те или иные выплаты сотруднику при его увольнении. Что делать, если компания не имеет средств (желания) выплачивать сотруднику любые суммы, что тот ушел из компании? Ответ на этот вопрос дает Титова Н.Л. Она предлагает эффективную систему демотивации сотрудников, чтобы вынудить их покинуть компанию, сделать так, что работать в компании они больше не смогут. Данный практический прием может обратиться крайне негуманистическим подходом к людям, но, тем не менее, он стоит на идеи справедливости и эффективности компании в целом и если конкретный человек не отвечает требованиям эффективности, то он будет уволен – демотивирован для добровольного выхода из компании.
Суть демотивации сводится к двум этапам:
выделить качества сотрудников (их компетенции, навыки, поведение, практики), на которые они могут влиять, и по которым мы будем оценивать наших сотрудников. Возможность влияния работника на эти качества очень важна, так как если выбрать такие характеристики, влиять на которые сотрудники не в состоянии, то они демотивируются все, и те которые должны были и те, которые нет. Например, мы хотим, чтобы сотрудники нашей компании могли решать те или иные задачи (оценка производительности), не создавали конфликтных ситуаций (оценка соответствия культуре) и т.д.
выбрать поощрения за проявление качеств и наказания за не проявление этих качеств. Возможно внести премиальную систему заработной платы, в которой будет очень большая переменная часть – за проявление качеств и очень низкая постоянная часть – для всех. Компания может постоянно хвалить тех, кто проявляет те или иные качества и наказывать тех, кто не выполняет. Если решение о том, что мы должны уволить конкретных сотрудников уже принято, то их необходимо наказывать так, как обычно не рекомендуется. Так, чтобы не давать им шанса исправиться. Так, чтобы они не чувствовали себя комфортно в нашей компании, чтобы понимали, что они здесь лишние.
В чем же справедливость метода? Справедливость заключается в том, что для всех сотрудников предоставляется одинаковый, универсальны набор качеств, которыми они должны обладать. Если они обладают им – они остаются, если нет – им становится плохо жить в компании, и они уходят. Негуманность метода понятна. Не все сотрудники могут перестроиться на новый лад, хотя мы можем этого требовать. Например, зарубежная компания покупает старое советское предприятие, где работают много людей предпенсионного возраста и, скорее всего, большинство из них никогда не освоит TQM, не сможет понять компьютерное оборудование и т.д. Также понятно, что они вряд ли смогут устроиться на другую работу. Может ли теоретически компания заставить их уйти? Может, но гуманным это не назовешь.
Для восстановления производительности компания должна нанимать новых сотрудников, опираясь при их отборе на те качества, которые она желает видеть в них. В итоге происходит кардинальное изменение состава участников и не менее кардинальное изменение культуры компании. После этого компания может перейти к строительству новых взаимоотношений в новом коллективе. По сути дела, она выходит из правого верхнего квадранта матрицы и попадает в левый верхний или нижний правый (см. матрицу ниже). В верхнем левом углу компания может провести полноценный проект изменений за относительно короткий срок, так как по сути дела с помощью демотивации и увольнений была проведена разморозка культуры. Возможно, удалив некоторых сотрудников, компания сможет обойтись семинарами и тренингами для вновь пришедших сотрудников, которые за короткое время помогут выработать необходимые качества для работы.
Мы также хотели бы напомнить о том, что применение мифов можно использовать, как вспомогательный механизм формирования культуры в левом верхнем и нижнем правом – потому мы показали пунктирными стрелками на матрице влияние мифов в этих ситуациях.
Рисунок 11.6. Матрица изменений