Третья группа

Старые хранители ресурсов, относительная величина платы которым уменьшилась.

Данная группа хранителей, безусловно, самая сложная в отношении проведения изменений, так как никто в компании никогда не будет охотно делать то, что принесет ему убытки и проблемы. Как и вторая группа, третья сравнивает свое новое (предполагаемое состояние) с прошлым и делает выводы о том, как реагировать на предлагаемые изменения. Сопротивление группы может проявляться в различных действиях, но, как правило, оно всегда острое и сложно преодолимое.

Советы руководителю:

Для того чтобы преодолеть возможное сопротивление необходимо сделать следующее: постарайтесь убедить группу в том, что, если она не примет изменения то, ее платы и положение в целом уменьшаться сильнее, чем, если она примет. Теоретически такая работа с данной группой может быть рассмотрена как часть разморозки, которая, как правило, занимает значительно больше времени и средств, чем обычно требуется для «размораживания», например, второй группы. Чаще всего, снижение величины платы происходит, когда компания увеличивает свою силу торга относительно силы торга группы хранителей или снижается потребность компании в ресурсе, предоставляемом этой группой. В этом случае компания, скорее всего, объявляет новые условия и все, кто с ними не согласен покидают компанию, заменяются на новых хранителей. Такой подход просто подавляет сопротивление. Этот способ является самым простым и действенным, но работает только в ситуации описанной выше, т.е. когда ресурс и/или его хранители не являются чем-то уникальным для компании и она всегда может найти им замену.

Кроме этого случая, особо можно выделить ситуацию, когда вся компания переживает не лучшие свои времена и, особенно по началу, при новой стратегии должна снизить величины плат и/или на время убрать некоторые платы вообще, например, снизить зарплату и отказаться от компенсации обедов и бензина. В данном случае необходимо соблюсти принцип справедливости, т.е. показать сотрудникам, что все сегодня должны понести некоторые временные убытки в пользу будущих прибылей. Очень важно установить доверительные отношения в коллективе между лидерами и сотрудниками, чтобы вера в то, что трудности сегодня окупятся в будущем, была сильнее сопротивления и ностальгии по прошлому. Как правило, в такой ситуации третья группа охватывает всю компанию и опять же, как и в случае второй группы, стоит предпринять меры по включению, по возможности, большинства сотрудников в процесс разработки изменений.

Рассмотрим ситуацию, когда сила торга компании относительно силы хранителей не увеличивается и потребность в ресурсе хранителей не уменьшается при новой стратегии, дела компании в целом позволяют поддерживать необходимый уровень плат и их величин (не выполняются условия двух случаев, описанных выше). Итак, если, в этой ситуации руководство решило все равно снизить величину платы конкретной группы, то, скорее всего, такое решение не отвечает требованиям баланса – поддержание релевантных плат и их величин для продолжения отношений между хранителем и компанией. Единственным советом при таком положении дел является пересмотр баланса и повышение величины плат данной группе.

Если вы сталкиваетесь с сопротивлением изменениям, то:

1. удостоверьтесь в том, что ресурс, предоставляемый хранителем не является критическим для выживания компании, что ваша сила торга за платы и их величины больше той же силы хранителя, т.е. снижение плат отвечает требованиям баланса. Если это так, то «продавливайте» изменения, не идите на уступки. Если определенные хранители продолжают сопротивляться, используйте отбор нужных вам хранителей, например, с помощью метода демотивации по Титовой и заменяйте старых хранителей новыми. Если вы чувствуете, что заменить хранителей сложно и ресурс, который они предоставляют, очень важен, то, скорее всего, вы неправильно оценили силы торга и неправильно составили новые условия баланса. В данном случае стоит пересмотреть условия плат и их величин при новой стратегии.

2. если при переходе на новую стратегию, в краткосрочном периоде, вся компания должна пережить трудности, которые в будущем окупятся, но большинство сотрудников все равно сопротивляется, то, скорее всего, корень проблемы лежит не в ухудшении их совокупного положения по сравнению с прошлым, а в недоверии к лидерам, принципиальной неуверенности в успехе всего мероприятия. В данном случае необходимо установить сильные доверительные отношения между лидерами и последователями. Чаще всего, это можно сделать путем приглашения сторонних консультантов, которые смогли бы взять на себя обязательство по разработке и имплементации новой стратегии, а авторитет которых, возможно, убедил бы сотрудников в том, что изменения действительно окупятся в будущем. Можно также попробовать воспользоваться помощью неформальных авторитетов компании, например, стоит вовлечь в изменение наиболее уважаемых и признаваемых сотрудников компании, которые бы от своего лица в неформальной обстановке убедили людей принять изменения сейчас, чтобы в будущем получить за это причитающуюся плату. Важно отметить, что, подобный «кредит доверия», как правило, работает только один раз, т.е. стоит один раз не оправдать надежд сотрудников, и сопротивление изменениям в следующие разы будет расти в геометрической прогрессии.

3. оцените, по возможности объективно, насколько справедливо распределение бремени изменений между сотрудниками, т.е. насколько тягота сегодняшнего положения, которая должна окупиться в будущем, ложится на плечи коллектива сегодня. Если вы снижаете платы и их величины одной группе больше чем другой, то сопротивление первой более чем понятно. Опять-таки в данном случае необходимо пересматривать условия баланса, так как такая ситуация является явным нарушением его условий.