Изменение

Как только стадия разморозки входит в свое логическое завершение, начинает набирать силу следующий этап культурной реформации – этап сканирования среды, проб и ошибок – поиск и внедрение новых методов работы, мысли, поведения, отношения, всего того, что по задумке должно улучшить дела в компании и изменить ее культуру.

Шайн называет процесс изменений когнитивной реструктуризацией – процессом переопределения понятий основных концептов в базовых положениях культуры. Для иллюстрации того, как это работает на практике, приведем пример самого Шайна. Представьте себе компанию, которая никогда не занималась сокращением персонала и расценивала саму себя как компанию, которая поддерживает политику пожизненного найма. И вот теперь эта компания сталкивается с проблемой, которую ее менеджеры могут решить, только уволив часть персонала. Что сделает компания? Она начнет переопределять «сокращение штата», как «перевод из нашей компании в другую», «ранний уход на пенсию» и т.д. Безусловно, все это будет сопровождаться большими социальными выплатами, возможностью проконсультироваться с профессионалами по подбору кадров, длительный срок выбора новой компании и т.д. В целом компания будет стараться сделать все, чтобы сохранить базовое положение «мы относимся к людям справедливо и по-доброму». Шайн отмечает, что этот процесс не просто рационализация, этот процесс – это полноценная реструктуризация.

Шайн выделяет два ключевых момента на этапе изменений:

1. изучение нового, придание нового смысла старому и новые стандарты оценки деятельности;

2. два механизма изучения нового, придания старому новых смыслов и разработки новых стандартов оценивания: имитация и психологическая идентификация с имитируемым человеком или группой – первый механизм, и разработка собственных подходов к решению того, что есть новое и каким смыслом оно обладает для компании – второй механизм.

Для нас наибольший интерес представляет второй момент – механизмы изменения, познания нового, создание новых стандартов. Данные механизмы различаются в корне и оба могут быть использованы для познания нового. Так первый механизм заключается в поиске объекта подражания, многие культурные и не только характеристики которого, могут быть скопированы и воплощены в культуру нашей компании, практики группы или даже отдельного человека. При использовании этого механизма существует ряд трудностей, которые необходимо учитывать при попытке копирования:

• трудность выбора объекта имитации;

• трудность дешифровки копируемых характеристик объекта;

• трудность прямого переноса характеристик;

Трудность выбора объекта имитации заключается в том, что существует огромное количество тонкостей и причин отличия компаний, групп и отдельных людей. Компании разнятся по размеру, возрасту, жизненному циклу, специфике рынка, деятельности, истории, лидерам, сотрудникам и т.д. Группы также разнятся по истории, численности, по гендерному признаку, среднему возрасту, распределению ролей и т.д. Все люди в принципе разные, что даже не требует доказательств. И при всем этом многообразии невозможно всегда быть до конца уверенным, что скопированные характеристики одного объекта будут также хорошо работать для нас. Выбор объекта, будь то целая организация, группа или личность, обуславливает, предопределяет простоту и сложность копирования, грамотный выбор объекта, основанный на ключевых похожих (сравнимых) характеристиках позволит значительно увеличить шансы удачного копирования.

Трудность дешифровки копируемых характеристик состоит в том, что для копирующий видит только артефакты поведения, практики копируемого объекта, а, как нам известно, под практиками лежат ценности и базовые представления. Вполне возможно, что желаемые практики, которые вполне могут быть разумными и действующими в одной компании или для одной группы, не смогут закрепиться для другой компании или группы. Важным вопросом в этой трудности является вопрос о том, можем ли мы понять глубинные причины, основания наличия той или иной практики у одной группы и можем ли мы сказать, что эти основания актуальны и действительны для нашей группы.

Трудность прямого переноса желаемых характеристик связана с первыми двумя трудностями. Грубо говоря, чем более похожий объект мы нашли и чем более точно мы установили все первопричины культурных особенностей этого объекта, тем скорее мы сможем скопировать интересующие нас практики, поведенческие паттерны и прочие характеристики деятельности.

Шайн выделяет особую поведенческую функцию лидера при этом механизме изменений. Так лидер может стать копируемым объектом для других сотрудников компании. Лидер может и должен воплотить в себе то, что он хотел бы увидеть в поведении работников компании. Шайн отмечает процесс психологической идентификации: психологическое соотнесение себя сотрудником с лидером и перенесение наиболее ярких и успешных (с точки зрения сотрудника!) характеристик поведения лидера на свое поведение.

Шайн пишет также о том, что данный механизм перенесения поведения может быть наиболее успешно применен, когда «понятно что из собой представляет новый тип поведения» и «понятны новые концепции, которые должны быть освоены сотрудниками».

Однако, тем не менее, существует очень серьезная опасность того, что копирование не принесет результатов и сотрудники вернуться к старым схемам поведения в силу того, что новые не сочетаются с их установками и ожиданиями относительно их роли в компании.

Отвержения скопированных ролевых моделей поведения можно избежать, если компания применяет второй метод познания нового – сканирование среды и выработка наиболее эффективных решений путем проб и ошибок. По сути дела, данный механизм предполагает следующий процесс: лидер ставит конечные цели перед коллективом, группой, отдельной личностью и утверждает их незыблемость и постоянство. Далее обучающимся предоставляется выбор (этим мы включаем обучающихся в процесс их обучения) по поводу средств достижения поставленной цели. Кроме конечных целей лидеры обязаны предоставить обучающимся сотрудникам необходимые возможности и условия, о которых мы говорили в аспекте психологической защищенности. Важно отметить, что на наш взгляд, сопротивление при применении такого механизма научения, достигает своего пика и потому необходимо очень точно и грамотно подготовить сотрудников и компанию для того, чтобы они самостоятельно начинали пробовать новые образцы поведения, новые практики. При многократно усилившейся потребности в психологической защите необходимо также обеспечить некоторый уровень давления на сотрудников, чтобы вызвать у них некоторое волнение относительно того, что они делают сейчас, подстегнуть их самостоятельный (вся сложность лежит именно в этом – самостоятельное изменение) поиск нового и обучение этому новому.

На практике эти два механизма очень часто переплетаются и, при правильной разморозке, когда есть мотивация к изменению и надежный уровень ощущаемой психологической защиты, это переплетение дает мощный положительный эффект. Как правило, в группах выделяются сотрудники, которые быстро находят эффективные решения, средства по достижению целей, переключению на новые принципы работы, новые методики и т.д. Эти сотрудники первыми меняют свое поведение, установки, взгляд на мир. Мы видим проявление здесь второго метода изменения – собственную разработку нового поведения. Остальные члены группы могут также пытаться разработать что-то свое, но могут и пытаться перенять, скопировать поведение первых, если признают его успешным и приемлемым для них самих, т.е. они применяют первый метод.