Реформирование корпоративной культуры
Данная проблема является наиболее острой в проблеме культуры как таковой. Организационная культура, базирующаяся на глубоких институционализированных отношениях, которые самовозобновляются и укрепляются в надындивидуальной реальности, не очень подвластна простому желанию менеджера изменить ее. Культура очень инертна, устойчива к изменениям и одного только благого намерения недостаточно для достижения успеха.
Рассмотрим два наиболее важных параметра, которые необходимо учесть при изменениях организационной культуры:
время, которое у нас есть для изменения культуры;
Теоретически для изменения культуры всегда необходимо огромное количество времени, нужно, чтобы поменялись привычные практики47, спало сопротивление, которое в той или иной форме всегда сопровождает смену практик. Основной вопрос, который нас интересует на этом этапе – это не то, сколько времени может понадобиться для изменения культуры, а, сколько времени мы можем выделить для этого изменения. Количество времени, которое мы можем выделить, напрямую зависит от причин изменения культуры. Чем острее эти причины, тем меньше времени у нас есть. Если организация разваливается, конфликтность превращается в патологию, сотрудники не хотят больше работать вместе, и единая цель компании им уже не интересна, так как все ненавидят друг друга, то времени на плавное изменение, безусловно, нет. Если существующая культура является угрозой выживанию компании, то менять нужно все в максимально сжатые сроки. Другое дело, если, например, компания перестала развиваться, она работает, но не растет, не двигается вперед в плане новых рынков, продуктов, новой технологии обслуживания или производства. Культура может быть причиной этому в том случае, если потенциально компания способная к развитию, а сотрудники работают так, что развитие невозможно. Если лидер компании стремится развивать свою организацию, а сотрудники – нет, то изменения в культуре сотрудников, их ценностей – единственный путь преломить ситуацию.
масштаб изменений;
Масштаб изменений – второй параметр, который нам необходимо учесть при выборе методики изменений культуры. Основной вопрос в масштабе – это то, насколько значительные изменения предстоят в компании. «Значительность» зависит от охвата – насколько широкие пласты организации мы задеваем, «глубины» – насколько серьезны интервенции в повседневные практики, насколько сильно мы хотим поменять порядок работы компании, ее привычный ход деятельности.
Незначительные изменения – это такие изменения, где мы пытаемся привить сотрудникам определенные практики (например, брать работу домой, писать свои мысли по поводу того, как лучше развивать компанию, делиться своими навыками и знаниями с теми, кто только что пришел в компанию) или искоренить определенные практики (например, хотим отучить сотрудников опаздывать, бегать курить и пить чай каждые три минуты, читать анекдоты на рабочем месте и т.д.) Суть в том, что мы не пытаемся изменить ценности сотрудников напрямую, мы лишь информируем их о поощряемых и неодобряемых действиях (практиках), а после стараемся регулировать эти практики.
Значительные изменения – это такие изменения, которые требуют изменения ценностей, хода мыслей, идей, которые принимаются на веру и не вызывают у сотрудника сомнений. Такое изменение требует более мощного подхода – создания неуверенности в том, что есть сейчас, предложение нового и укрепление нового в повседневной жизни. Возможен и более радикальный подход, все зависит от времени, которое у нас есть, как мы это увидим чуть ниже.
охват изменений;
Под охватом изменений понимается то, насколько широкий круг сотрудников организации охватывает это изменение. Например, изменение может коснуться только одного отдела, всех супервайзеров, топ-менеджмент, всей компаний. Чем больше охват, тем сложнее менять, даже если эти изменения незначительны. Охват можно рассмотреть в двух вариантах: охват относительно компании, например, один отдел, или охват, измеренный в абсолютном числе сотрудников, например, 30 человек. Чем обширней группа, в которой мы проводим изменение, относительно организации, тем сложнее изменение, но и чем больше людей, затронутых изменением, тем также сложнее.
глубина изменений;
Под глубиной изменений мы предлагаем рассмотреть то, насколько сильно мы хотим сделать работу сотрудников другой. Насколько они должны будут отказаться от того, к чему они привыкли, считают нормальным и справедливым для себя. Нам необходимо рассмотреть мощность институционализированных практик, под которой мы понимаем то, насколько глубоко повседневные практики укоренились в деятельности сотрудников и то, насколько предлагаемые практики отличаются от устоявшихся. Чем сильнее это различие, тем глубже изменение, тем сложнее нам будет его провести. Однако глубина изменений зависит и от более фундаментальных параметров – от ценностей и базовых положений. Чем сильнее наше изменение не соответствует ценностям группы или, тем более, противоречит им, тем сложнее будет осуществить изменение, тем больше глубина изменений.
Давайте рассмотрим возможные сочетания времени, которое у нас есть для того, чтобы провести изменение, и масштаб этих изменений в одной простой матрице:
Рисунок 11.3. Матрица типов организационных изменений