Глава 16. Стресс и психологическое консультирование
387
социальным интеллектом, чтобы понять, какие проблемы им необходимо решить, и эмоциональной устойчивостью, необходимой для их устранения. Недирективный консультант должен проявлять особую осторожность, чтобы не стать «костылем», на который могут опереться сотрудники, манкирующие своими должностными обязанностями. В некоторых случаях, когда происходит возвращение сотрудника к инициировавшей его проблеме окружающей среды, применение психологического консультирования нецелесообразно. В такой ситуации консультант может выйти за рамки своей обычной роли и посоветовать руководству предпринять корректирующие действия.
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ-СОТРУДНИЧЕСТВО
В силу рассмотренных нами ограничений директивного и недирективного консультирования наибольшее применение в организациях находит так называемое консультирование-сотрудничество. Консультирование-сотрудничество (или коллегиальное консультирование) предполагает зрелые отношения между сторонами процесса, осуществляющими обмен идеями с целью помощи в разрешении проблем консультируемого. В данном случае консультант и консультируемый совместно применяют свои знания, точки зрения и системы ценностей, интегрируют их для решения возникших проблем. Таким образом, имеет место компромисс, когда используемый метод сочетает преимущества как директивного, так и недирективного консультирования.
Консультирование-сотрудничество начинается с ознакомления с проблемами сотрудника, но по мере развития беседы консультанты играют более активную роль, предлагают свои знания и догадки, обсуждают ситуацию с позиций большей информированности о деятельности организации, излагают работникам альтернативные точки зрения. Вообще говоря, консультирование-сотрудничество предполагает реализацию таких функций консультирования, как подбадривание, коммуникации, освобождение от эмоционального напряжения и прояснение мышления.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Решение менеджера о применении конкретного метода консультирования основывается на анализе ситуационных факторов. Критическими в данном случае являются знания менеджера и его потенциальные способности применять различные методы. Один из основных ситуационных факторов — оценка степени, в которой проблемы сотрудника основаны на фактах, и необходимости своевременного, логичного решения (предполагается применение директивного подхода) или акцента на личных чувствах и эмоциях (предполагается недирективный подход). Кроме того, учитываются степень, до которой данный менеджер имеет возможность посвятить свое время и уси-
388
Часть 6. Организационные изменения и их последствия
лия развитию более независимого работника, и ожидания сотрудников относительно поведения консультантов и их характеристик. Например, некоторые работники предпочитают исполнение консультантом роли воспитателя (недирективное или коллегиальное консультирование), другие стремятся к общению с менеджером, обладающим навыками экспертных оценок профессиональных проблем (директивный подход). Эффективный менеджер должен обладать информацией об имеющихся альтернативах, квалификацией, которая необходима для реализации каждого метода консультирования, и аналитическими способностями, позволяющими сделать адекватный ситуации выбор.
ВОПРОСЫ
1. Перечислите пять наиболее важных источников стресса в вашей жизни за последние пять лет.
2. Вспомните кого-либо, кто, как вы знаете, страдает от истощения сил. Каковы симптомы этого состояния? Что может их вызвать?
3. Обсудите, как соотносятся стресс и показатели трудовой деятельность. Помогает ли стресс вашему обучению?
4. Вы рассматриваете себя как представителя типа А или типа В? Перечислите свои черты, которые соответствуют типу А и типу В.
5. Необходимы ли профессиональные консультанты в следующих организациях?
а. Крупное предприятие в период быстрого развития.
б. Государственная компания со штатом 700 человек.
в. Посредническая компания по приему заказов для литейного производства, число сотрудников которой варьируется от 30 до 60 сотрудников.
6. Какой основной тип консультирования должен применяться в следующих случаях?
а. Торговый представитель (занимает управленческие должности более 15 лет) страдает от алкоголизма.
б. Недавно принятый на работу инженер пойман при мелкой краже имущества офиса.
ЛИТЕРАТУРА
Susan L. Lind and Fred L. Otte, «Management Styles, Mediating Variables, and Stress among HRD Professionals», Human Resource Development Quarterly, Winter 1994, p. 301. Paul Froiland, «What Cures Job Stress?», Training, December 1993, p. 34. Hans Selye, The Stress of Life, rev. ed., New York: McGraw-Hill Book Company, 1976. Cynthia L. Cordes and Thomas W. Dougherthy, «A Review and an Integration of Research on Job Burnout», Academy of Management Review, October 1993, pp. 621-656. David M. Noer, «Leadership in an Age of Layoffs», Journal of Management Development, 14:5, 1995, pp. 27-38.
Sylvia A. Joure et. Al., «The Pressure Cooker at Work», Personnel Administrator, March 1989, pp. 92-95.
Christopher J. Bachler, «Workers Take Leave of Job Stress», Personnel Journal, January 1995, pp. 38-48.
E. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939, pp. 189-205, 593-604; William J. Dickson and E. J. Roethlisberger, Counseling in an Organization: A Sequel to the Hawthorne Researches, Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1966.
1
2
3
4
5
6
7
8
НОВЫЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ
глава
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПОВЕДЕНИЕ В РАЗЛИЧНЫХ
НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУРАХ
ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ
Социальные, юридические, этические, политические и экономические особенности разных стран мира Этноцентризм и культурный шок Преодоление барьеров культурной адаптации Влияние культуры на уровень производительности Теория Z как пример адаптационного менеджмента
Американцы, работающие с представителями других культур, так или иначе обнаружат, что их система ценностей не является абсолютной.
Дженнифер Хансон и Ванда Фокс 1
Особенности системы ценностей, поведения, установок, ежедневной практики и традиций нации не замечаются теми, кто вырос в них.
Анна Коупленд 2
Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли. Многие современные организации работают более чем в одной стране, и функционирование подобных мультинациональных организаций добавляет новые измерения организационному поведению. Однако пересечение организациями национальных границ — нечто большее, чем просто шаг через географическую линию, это также гигантский шаг в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение, влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми — покупателями, поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.
Управление организацией — весьма сложная задача даже в условиях одного языка и одной культуры. А что же говорить о взаимодействиях двух, трех, четырех, пяти, дюжины, в конце концов, языков и культур (как это имеет место в Канаде, Скандинавии, Европе или в СНГ)? Сложные мультинациональные организации уделяют огромное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на своем опыте убеди-
LJ
♦
♦ ♦ ♦ ♦
392