3.4.8.4. Функціональне групування.

Функціонально структурована організація групує види діяльності в окремі одиниці (або департаменти), кожний з яких виконує певну функцію – маркетингу, фінансів, виробництва і т.і. (див. схему), які обслуговують всю організацію. Перевага такої структури полягає в тому, що вона:

- дає простір для неперервного удосконалення спеціалізованого знання і вміння;

- дає можливість вирішувати складні проблеми завдяки концентрації висококваліфікованих фахівців в одному підрозділі;

- створює умови для ефективних комунікацій і швидкого вирішення виникаючих проблем всередині відділу.

Президент

Виробничий Планово - Відділ

відділ фінансовий маркетингу

відділ

Продукт Продукт Продукт Продукт Продукт Продукт

Х Y Х Y Х Y

Недоліки структури:

- вона утруднює координацію різних видів функціональної діяльності;

- підрозділи реалізують скоріш власні задачі, ніж задачі всієї організації;

- складно вимірювати результати діяльності;

- існує тенденція до формалізації та використання бюрократичних форм управління.

3.4.8.5. Групування за ринком

Проблеми функціональної структури. Групування за ринком, або дивізіоналізація.

При дивізіоналізації створюються відносно самостійні одиниці, кожна з яких самостійно випускає на ринок певні продукти і має власні функціональні підрозділи (див. схему). При такій структурі організація є гнучкою, оскільки порівняно легко створює нові підрозділи та ліквідовує старі.

Недоліки структури: значно зменшуються можливості комунікацій та професійного росту спеціалістів; дублювання функцій у порівнянні з функціональною структурою. 3.4.8.6. Матричні структури

Матрична департаменталізація — певний компроміс між розподілом і групуванням робіт навколо функцій і навколо результату. При цьому у працівника є одночасно два начальника, що володіють рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування походить від функціонального і продуктового початку.

Кожна матриця відносин включає три типи ролей в організації:

• головний керівник, який підтримує баланс подвійного підпорядкування;

• керівники функціональних і продуктових підрозділів, що «поділяють» підлеглого в осередку матриці між собою;

• керівники осередків матриці в рівній мірі відповідають перед функціональним і перед продуктовим керівником.

Зазначений баланс досягається шляхом «переплетення» вертикальних (адміністративна частина) і горизонтальних (технічна частина) зв'язків і комунікацій. Працівник підкоряється одночасно двом владам. Фахівці функціональних відділів закріплюються за певним продуктом, тому повинні підкорятися двом керівникам.

Технологія переходу до використання матричного підходу в проектуванні організації складається із трьох стадій. На першій – створюються тимчасові цільові групи по продукту, проекту або території, на другій – такі групи одержують статус постійних підрозділів в організації, на третій – в цій постійній групі призначається формальний керівник, відповідальний за інтеграцію всіх робіт у групі від початку до кінця. Він вступає в ділові відносини з керівниками функціональної й продуктової частин.

Таблиця - Матрична схема департаменталізації

Продуктові підрозділи	Функціональні підрозділи
	Виробництво	Маркетинг	НДОКР	Фінанси
Проект А
Проект В
Проект С

Матрична структура - тимчасова структура, що накладається на традиційну ієрархічну піраміду (див. схему). Вона концентрує зусилля на вирішенні однієї задачі, збираючи під одним „дахом” фахівців різних спеціальностей з різних підрозділів організації (менеджери проектів А, В, С отримують у розпорядження робітників уздовж горизонтальної лінії). Працівники структури належать до двох груп одночасно: до спеціалістів (тобто функціональної структури, на схемі - горизонтально розташовані відділи) та до ринкової групи (на схемі – проекти А, В, С).

Недоліки матричної структури полягають в складності управління та ефективного функціонування внаслідок порушення принципу єдиновладдя (менеджери проектів та функціональних підрозділів мають однакове право видавати розпорядження робітникам проектів).