3.3.3. Загальна схема розробки стратегії фірми

3.3.3.1. Формування стратегічного бачення майбутнього компанії (визначення довгострокової перспективи розвитку, формулювання майбутнього образу компанії та цілей організації).

3.3.3.2. Постановка цілей (переведення стратегічного бачення в практичну площину).

3.3.3.3. Ситуаційний аналіз зовнішнього середовища та компанії

а) SWOT-аналіз

SWOT-аналіз являє собою важливий етап стратегічного менеджменту.

Він включає в себе аналіз позитивних (О - opportunities) і негативних (T – threads) факторів зовнішнього середовища та сильних (S - strengths) і слабких (W -weaknesses) сторін організації. Аналіз виявляє також ключові компетенції організації як головні навички, характеристики та ресурси, що визначають її конкурентоспроможність.

б) Аналіз конкурентних сил М.Портера

Основна задача стратегічного менеджменту в кінцевому рахунку полягає, по-перше, в осмисленні і, по-друге, в подоланні конкуренції. Конкуренція має розглядатись не тільки як ефект протидії з боку діючих на ринку компаній, але й, на додаток, певних сил в економіці, що заважають компанії бути ефективною в довгостроковій перспективі. Аналіз конкурентних сил вперше провів М.Портер. До їх складу входять:

1.Конкуренція серед існуючих компаній. Суперництво між ними приймає форму зниження цін, введення на ринок нової продукції, рекламних кампаній, поліпшення обслуговування.

Інтенсивність суперництва найбільша, коли:

-суперників багато, вони приблизно однакові за розміром та силою;

-зростання індустрії повільне (тоді виникають „війни” за частку ринку);

-високі бар’єри виходу з ринку;

-суперники віддані своєму бізнесу і бажають стати лідерами в галузі.

Суперництво поміж фірмами найбільш деструктивне, коли воно зводиться до одної стратегії – зниження цін.

2. Загроза входу нових учасників і перешкоди виходу з ринку. Нові учасники ринку приносять з собою нові можливості, компетенції і бажання зайняти ринок, що спричиняє тиск на ціни, витрати та норму повернення інвестицій, необхідних для успішної конкуренції та виживання. Коли з’являються новачки, існуючі фірми мають знижувати ціни або збільшувати інвестиції, щоб перемогти нових конкурентів. Загроза входу новачків залежить від висоти вхідних бар’єрів. Якщо вхідні бар’єри низькі, загроза появи новачків висока.

Вхідні бар’єри надають переваг існуючим фірмам. Існують такі джерела бар’єрів:

-коли в галузі існують великі фірми, вхідні бар’єри високі (вступає в гру економія на масштабі);

-коли в галузі існують фірми з усталеною репутацією. В таких умовах незначна частка споживачів захоче купувати продукцію новачків і вони будуть змушені знижувати ціни для конкурентоспроможності;

-коли в галузі існують усталені і складні стандарти, новачки мають пристосовуватись до них, вкладаючи значні кошти, що підвищує висоту вхідного бар’єру;

-коли потрібні значні інвестиційні капітали;

-старі фірми, незалежно від розміру, мають перевагу перед новачками внаслідок довгого перебування в галузі і пристосування до різних ситуаційних факторів, які для новачків можуть бути складними (наприклад, знаходження місця розташування, накопичений досвід і т.і.);

-нерівний доступ до каналів розподілу;

-обмежувальна політика уряду (напр., ліцензійні умови, обмеження на іноземні інвестиції і т.і.).

3.Можливості постачальників диктувати свої умови. Сильні постачальники збільшують свої прибутки шляхом призначення високих цін, обмеженням обслуговування, переносом витрат на чужі компанії. (Microsoft, напр., як постачальник сприяв зменшенню прибутковості виробників комп’ютерів шляхом підвищення цін на операційні системи. В той же час виробники ПК як учасники шаленої конкуренції за споживачів, які легко можуть обирати серед багатьох виробників, мають обмежені можливості підвищувати свої ціни).

Постачальники мають велику силу у випадках:

-коли вони більш концентровані, ніж галузь, якій вони продають (майже монопольне положення Microsoft’у по операційних системах в умовах розрізненості збиральників);

-коли постачальник не сильно залежить від галузі щодо свої прибутків. Постачальник, що обслуговував багато користувачів, без коливань отримуватиме максимальний прибуток від кожного з них. Якщо ж користувачів мало, постачальник буде досить обережно відноситися до цінової політики;

-учасники галузі сильно залежать від постачальників у випадку, коли їх зміна потребує великих витрат;

-коли постачальники надають диференційовану продукцію (постачальники рідкісних медичних препаратів);

-не існує замісників продукції постачальника (профсоюзи пілотів дуже сильні, бо не існує розгалуженого ринку пілотів);

- коли, за оцінками постачальників, галузь отримує великі прибутки (зокрема, завдяки постачальникам), постачальники можуть увійти у галузь (стратегія інтеграції „вперед”).

4. Можливості покупців відстоювати свої інтереси. Сильні споживачі можуть впливати на компанію, змушуючи її зменшувати ціни, вимагаючи кращої якості або збільшення обсягу обслуговування (тим самим підвищуючи витрати) і взагалі проводячи політику протиставлення учасників галузі одне одному – за рахунок прибутків галузі.

Покупці мають переваги у переговорах, якщо:

- покупців мало або кожен з них купує у обсягах, великих порівняно з можливостями одного продавця. Покупці продукції у великих обсягах особливо сильні у галузях з високими фіксованими витратами (телекомунікаційне обладнання, хімічна промисловість), коли покупці можуть тиснути на продавців і вимагати зниження цін, якщо продавці хочуть, щоб виробничі потужності були задіяні;

- галузеві продукти стандартизовані або мало диференційовані. Якщо покупці вважають, що вони завжди можуть знайти еквівалентний продукт, вони можуть грати на протиріччях різних продавців;

- витрати покупців мало змінюються при зміні продавця;

- покупці можуть загрожувати вертикальною інтеграцією „назад”, тобто розпочати виробництво продукту самотужки, якщо продавці виявляються дуже прибутковими (виробники пива та напоїв на протязі довгого часу контролюють можливості виробників тари, загрожуючи почати (а іноді і починаючи) її виробництво самостійно).

5.Загроза продуктів-замінників. Замінник відіграє ту ж роль, що й основний продукт, але на дещо інший спосіб (відеоконференції роблять зайвими поїздки; пластик замінює алюміній; електронна пошта замінює звичайну пошту). Замінники призводять до зниження прибутковості галузі.

Загроза замінників велика у випадку, якщо:

- вони запропоновують привабливий (з точки зору ціни та якості) продукт у порівнянні з існуючими;

- ціна переходу покупця на товар-замінник невелика.