3.3.3.4. Принципи розробки стратегії.

Принципи розробки успішної стратегії:

- пріоритетними мають бути стратегічні дії, що зміцнюють конкурентні позиції компанії в довгостроковій перспективі;

- необхідно швидко реагувати на зміни ринкової ситуації та вимог користувачів, технологічні інновації та нові ініціативи конкурентів;

- необхідно інвестувати в створення стійкої конкурентної переваги;

- треба уникати стратегій, що розраховані на успіх лише в сприятливих умовах;

- необхідно адекватно оцінювати амбіції та здібності конкурентів;

- атака слабких конкурентів набагато ефективніша і дає більше прибутку, ніж наступ на сильних;

- не треба знижувати ціни, не маючи значної переваги по витратах. Цінову війну може вести лише лідер по витратах;

- треба добиватися максимального відриву від конкурентів по якості товарів та послуг або споживчим якостям;

- треба уникати проміжкових стратегій, що виникають, коли застосовують одночасно протилежні стратегії (скажімо, лідерство по витратах та диференціацію);

- треба завжди пам’ятати, що агресивні спроби захопити частку ринку конкурентів призводять до загострення ситуації в галузі і маркетингової „гонки озброєнь” або цінової війни, що збитково для всіх.

3.3.3.5. Реалізація стратегії.

Це є перетворення теоретичної стратегії в набір конкретних заходів:

- створення організації (або підрозділу) для реалізації стратегії;

- розподіл ресурсів організації серед виконавців;

- створення політики та процедур в підтримку стратегії;

- інформування робітників про перегляд стратегії;

- створення для персоналу компанії умов для ефективного виконання стратегічних задач за допомогою втілення інформаційних, комунікаційних, операційних та електронних систем;

- стимулювання робітників на ефективну реалізацію стратегії;

- прив’язка системи винагород до досягнення поставлених цілей;

- створення корпоративної культури, що стимулює реалізацію стратегії;

- створення системи формального та неформального лідерства для поліпшення реалізації стратегії.

3.3.3.6.Оцінка результатів.

При цьому відбувається корегування стратегічного бачення, глобальних цілей, стратегії та її реалізації з врахуванням набраного досвіду, появи нових ідей та можливостей. Менеджери мають постійно проводити моніторинг процесу втілення стратегії. При відхиленні від плану застосовуються такі стандартні методи, як перегляд бюджету, реорганізація окремих видів діяльності та трудових процесів, перестановка кадрів, розвиток нових можливостей, зміна корпоративної культури та системи оплати праці та інше.

3.3.3.7. Система збалансованих показників

Це – самий сучасний метод оцінювання ефективності стратегії.

Система збалансованих показників (СЗП, BSC – Balanced Scorecard) орієнтується на комплексну оцінку результатів роботи – не тільки за фінансовими показниками. При цьому оцінюються результати за такими напрямами:

• фінанси (оцінювання фінансового стану акціонерами й інвесторами);

• клієнти (бачення компанії покупцями її продукції);

• бізнес-процеси (перспективні, безперспективні, ті, що потребують оптимізації);

• навчання й розвиток (можливості для розвитку компанії).

Для формування СЗП стратегію підприємства декомпонують за такими напрямами:

• фінансовий стан підприємства;

• клієнти та ринок збуту;

• внутрішні бізнес-процеси;

• розвиток підприємства і персонал.

Кожен із напрямів оформляють у вигляді стратегічних карт – спеціальних таблиць, які містять 4 типи інформації: 1) завдання, яке має намір розв’язати організація; 2) показники, які допомагають виміряти успішність розв’язання завдань; 3) цільові значення показників (мети, які переслідує підприємство); 4) способи та ініціативи щодо їх досягнення.

У процесі побудови СЗП (BSC) компанії використовують такі технологічні компоненти:

• карту стратегічних завдань, логічно пов’язаних із стратегічними цілями;

• карту збалансованих показників, що кількісно вимірюють ефективність

бізнес-процесів, точку і терміни досягнення мети;

• цільові проекти(інвестиції, навчання та інше), що забезпечують

впровадження необхідних змін;

• критерії контролювання й оцінювання діяльності керівниками різних

рівнів, тобто показники, якими вони оперують у своїй діяльності (для топ-менеджера – показники вартості компанії, ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій тощо; для керівника виробничої одиниці – показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини браку та ін.). (Див. [10], с. 74-81).