3.4. Проектування організації

3.4.1. Основні компоненти структури організації

Побудова організації починається з визначення її структури. Остання складається з певних компонентів.

Робітники, які виконують основну роботу організації – випускають її основну продукцію – називаються операторами. Частина організації, яку вони складають, називається оперативним ядром.

Вищий керівник формує ієрархію лінійних менеджерів, яким делегується формальна відповідальність за організацію дій певних частин оперативного ядра. Керівники, що знаходяться знизу ієрархічної структури, управляють роботою операторів, менеджери більш високих рівнів керують „кластерами” менеджерів нижчих ланок, кінець кінцем, вищий керівник координує роботу всіх менеджерів. Ця структура управлінського персоналу складає середню лінію організації.

Організації потрібні певні служби, які підтримують її роботу. Так звана апаратна (штабна) структура не приймає участі в лінійних операціях. Ця структура складається з двох груп працівників. Аналітики техноструктури виробляють рекомендації для керівництва відносно планування і контролю. До числа аналітиків техноструктури входять плановики, спеціалісти з фінансів, нормувальники, спеціалісти з охорони праці та техніки безпеки, метрологи тощо. Підтримуючий персонал виробляє рекомендації відносно неосновних видів діяльності (група будівників, організація роботи буфетів, їдалень, прибирання приміщень тощо).

Основні компоненти організації. Блочна структура організації за Мінцбергом. Стратегічний апекс. Оперативне ядро. Лінійні менеджери. Аналітики техноструктури. Підтримуючий персонал.

(Див. 9, с. [19-46])/

3.4.2.Системи впливу в організації.

Системи контролю: особиста та бюрократична. Система ідеології як неформальна система впливу. Система експертизи як система впливу. Система політики як система впливу.

3.4.3. Людська сторона організації

Вищий керівник організації та джерела його влади. ВК як „нервовий центр” організації. Скерованість ВК на успіх. Зростання організації як основна ціль ВК.

Менеджери середньої ланки (МСЛ). Зростання організації та „свого” підрозділу як ціль МСЛ. Прагнення МСЛ до автономії („феодалізації”).

Оператори. Оператори професійні та некваліфіковані.

Аналітики техноструктури. Система експертизи та бюрократичного контролю як бази влади аналітика. Акцент аналітиків на економічних (а не соціальних) цілях.

Підтримуючий персонал (ПП). Співробітництво як основний пріоритет ПП.

3.4.4. Основні координаційні механізми

Координаційні механізми як засоби координації спеціалізованої праці. Основні координаційні механізми.

Взаємна адаптація: координація дій шляхом прямих комунікацій.

При прямому управлінні координація досягається тим, що один працівник бере на себе відповідальність за роботу інших шляхом видання інструкцій та контролю за їх виконанням.

Стандартизація робочих процесів досягається тоді, коли зміст роботи строго визначений (запрограмований).

Стандартизація продуктів, або результатів трудової діяльності, полягає в тому, що заздалегідь визначаються кінцеві результати діяльності, а методи їх досягнення обираються робітником.

Стандартизація вмінь досягається шляхом навчання робітника.