3.3.1.2. Створення конкурентної переваги як конкурентна стратегія

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існують три основні види стратегії поводження фірми на ринку:

- стратегія лідерства за витратами. При цьому покупці залучаються за рахунок мінімізації витрат на виробництво товарів та послуг („спартанський” мотель без телевізора та телефону за 6 доларів в сутки; відмова від дорогих компонентів при проектуванні товару (пластмаса замість дерева); застосування дешевої робочої сили; відмова від посередників при продажах);

- стратегія диференціації товару. При цьому покупці залучаються за рахунок того, що компанія може запропонувати товар, що задовольняє специфічні потреби певної групи покупців, в той час як конкуренти зробити це неспроможні (“Mercedes” виготовляє деталі кузова та інтер’єру з матеріалів більш високої якості, ніж інші виробники; ноутбуки “IBM ThinkPad” мають меншу вагу, ніж апарати інших виробників; упаковка „Pringles” зберігає чіпси цілими). Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, високу якість продукції, а також розвинену систему маркетингу;

- сфокусована стратегія на базі низьких витрат або диференціації продукції. У цьому випадку фірма не прагне працювати на всьому ринку, а працює на його чітко певному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку в певного типу продукції. Компанія орієнтується на вузький сегмент покупців і витіснення конкурентів за рахунок відповідно менших витрат або пропозиції товарів, що краще задовольняють потреби покупців (компанія „Harley-Davidson” сфокусована на байкерах, яким потрібні потужні мотоцикли з індивідуальним характером; дистриб’ютор товарів може концентруватися на покупцях великих партій товару; президентські готелі розраховані на гостей з великими доходами).

3.3.2. Як обирати стратегію (матриця bcg зростання - доля ринку)

В умовах обмежених ресурсів і наявності кількох видів бізнесу в компанії остання має вирішити, які види бізнесу створювати, підтримувати, ліквідувати (продавати).

При аналізі матриці BCG треба мати на увазі, що, як свідчать сотні емпіричних досліджень Бостонської консалтингової групи та інших дослідників, компанія, яка завойовує найбільшу частку ринку, буде мати довгострокову перевагу по витратах. Матриця BCG будується на двох змінних: ринкове зростання - доля ринку.

Згідно з матрицею BCG, різні фірми поділяються на чотири групи:

- „Дойні корови” (низький темп ринкового росту, велика доля ринку). Такі фірми приносять багато грошей, але перспективи їх майбутнього обмежені;

- „Зірки” (велике зростання, велика доля ринку). Ці фірми діють на швидко зростаючих ринках і займають лідируюче положення на них. Але позитивний рух грошової готівки (коли доходи перевищують витрати) обмежений потребою вкладати кошти в нові заводи і устаткування або в розробку нових видів продукції;

- „Темні конячки” (високий темп зростання, незначна доля ринку). Такі фірми займаються ризикованим бізнесом. Вони діють у вигідній та привабливій галузі, але займають малу долю ринку;

- „Собаки” (низькі темпи зростання, незначна доля ринку). Фірми цієї групи не приносять багато грошей, але й не потребують великих вкладань. Вони не обіцяють підвищення ефективності.