3.3. Стратегія фірми

Основою стратегічної орієнтації підприємства є певна базова стратегія конкуренції, яка визначає його поведінку на ринку з метою досягнення ним переваг в конкурентній боротьбі. При виборі конкурентної стратегії виходять з того, наскільки вона спроможна стимулювати адаптацію можливостей підприємства до конкретних ринкових умов.

Розроблено багато моделей базових стратегій. Кожна з них займає відповідне місце на ринку і передбачає специфічні підходи до управління підприємством.

3.3.1. Базові конкурентні стратегії підприємств

Стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі повинне привести її до цілі.

При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується із трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

• який бізнес припинити;

• який бізнес продовжити (і як це зробити);

• в який бізнес перейти.

Це значить, що стратегія концентрує увагу й пов'язана з тим:

• що організація робить і чого не робить;

• що більше або менш важливо в здійснюваній організацією діяльності.

Розрізняють портфельну та конкурентну стратегію.

3.3.1.1.Основні компоненти портфельної стратегії

При зверненні до цієї стратегії визначають «вектор росту» стратегічного портфеля компанії.

Для визначення цього „вектора” користуються матрицею продукт (старий - новий) та ринок (старі користувачі – нові користувачі) (матриця І.Ансоффа). Таким чином виникають наступні стратегії росту:

а) Зростання на існуючих товарних ринках. При цій стратегії фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Реалізація цієї стратегії допускає здійснення «горизонтальної інтеграції», при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами. Фірма намагається збільшити частку ринку (і зменшити частки конкурентів) або збільшити темпи споживання товарів існуючими покупцями.

б) Розширення ринку з використанням існуючих товарів. Ця стратегія полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту.

Ця стратегія досягається шляхом:

а) географічного розширення (перехід від регіонального до загальнонаціонального масштабу, вихід в інший регіон, іншу країну);

б) за рахунок обслуговування нових сегментів ринку (відкриття нових каналів розподілу; розширення клієнтської бази за рахунок нових вікових категорій).

в) Розробка нових продуктів для існуючого ринку. Стратегія розвитку продукту припускає вирішення завдання росту за рахунок виробництва нового продукту і його реалізації на вже освоєному фірмою ринку.

Ця стратегія досягається шляхом:

1) доповнення існуючого продукту новими функціями та властивостями (автомобіль з новою трансмісією або верхнім люком; нова упаковка для цукерок);

2) розробки товарів нового покоління („Yamaha Pianos” створила інструмент „Disklavier”, який може використовуватися і як звичайне фортепіано, але з електронною системою управління, що перетворює його на сучасну версію традиційного музикального інструменту з можливістю записувати всі торкання клавіш і переносити інформацію на 3,5-дюймові дискети);

3) нові товари для існуючих ринків (виробник взуття для лиж починає випускати спочатку лижі, а потім і спортивний одяг; постачальник витончених фарфорових виробів використовує свій традиційний імідж та систему розподілу для випуску ювелірних та подарункових виробів; компанія з бронювання білетів для авіакомпаній пропонує резервування номерів в готелях і прокат автомобілів).

Основний засіб розширення товарної пропозиції – розширення торгової марки, тобто випуск нових категорій товарів під маркою з високим рівнем обізнаності та розвиненими асоціаціями.

г) Диверсифікація. Якщо компанія потерпає невдачу в своїй діяльності, вона може звернутись до стратегії зміни бізнес-портфеля, або диверсифікації. При такій стратегії фірма розширяється шляхом додавання нових структур.

Причини диверсифікації.

1. Фірми можуть диверсифікуватися, коли вони не в змозі досягти поставлених цілей в рамках існуючого бізнес-портфеля (в умовах насиченості ринку, загального зменшення попиту, конкуренції або застарілості продуктів фірми);

2. Рішення про диверсифікацію може бути прийняте, коли сума прибутку недостатня для виконання планів по розширенню поточної діяльності;

3. Рішення про диверсифікацію може бути прийняте, коли воно дозволить компанії отримати більший прибуток, ніж при простому розширенні виробництва;

4. Рішення про диверсифікацію може бути прийняте під впливом синдрому „добре там, де нас немає”.

Диверсифікація вигідна акціонерам лише в тому випадку, якщо диверсифіковане виробництво працює під корпоративною парасолькою краще, ніж кожне окремо.

Диверсифікація може відбуватися в споріднені або неспоріднені галузі.

Спорідненими вважаються компанії, у яких існують конкурентно- значимі співпадіння видів діяльності, що складають їх ланцюжок цінності. Стратегічну спорідненість можна знайти в будь-якому кільці ланцюжка цінності: в науково-дослідних та конструкторських розробках, технологіях, в ланцюжку постачань, у взаємовідносинах з постачальниками, у виробництві, продажах і маркетингу, в каналах розповсюдження, в адміністративних функціях. Ціль диверсифікації в цьому випадку – використати співпадіння ланцюжків цінності для досягнення синергетичного ефекту (1+1=3) в зростанні продуктивності і взагалі ефективності.

У неспоріднених компаній кільця ланцюжків цінності настільки різнорідні, що не дозволяють обмінюватись навичками або технологіями, об’єднувати види діяльності, знижувати витрати і створювати інші конкурентнозначимі переваги при функціонуванні під корпоративною парасолькою. Це так звана конгломеративна диверсифікація, при якій відбувається розширення фірми за рахунок виробництва, технологічно не зв'язаного з уже виробленими продуктами.

При спорідненій диверсифікації компанії можуть:

- обмінюватись конкурентно-цінним досвідом, технологічними ноу-хау та можливостями;

- об’єднувати споріднені види діяльності для знижки витрат виробництва;

- разом використовувати бренди на взаємовигідній основі;

- налагоджувати співпрацю між компаніями для створення конкурентно цінних можливостей та ресурсів.

При неспорідненій диверсифікації будь-яка компанія з хорошими перспективами прибутковості являє можливий напрямок розширення.

Позитивні сторони неспорідненої диверсифікації:

• підприємницький ризик розподіляється за різними галузями, тобто інвестування відбувається у не зв’язані між собою галузі з різними технологіями, умовами конкуренції, особливостями ринків, клієнтськими базами;

• максимально ефективне використання фінансових ресурсів забезпечується їх розподілом по будь-яких галузях, перспективних з точки зору отримання прибутку;

• прибутковість компанії більш стабільна;

• чим успішніше менеджмент набуває нові підприємства за вигідними цінами, тим скоріше зростає добробут акціонерів.

Недоліки неспорідненої диверсифікації:

- чим більший виробничий конгломерат, тим трудніше топ-менеджменту приймати адекватні рішення для дуже несхожих компаній в різних галузях і конкурентних умовах.;

- відсутність конкурентної переваги, яка виникає при наявності міжфірмових стратегічних відповідностей.

- нема однозначного свідоцтва на користь того, що диверсифікована компанія завжди отримує прибуток за рахунок різнофазовості роботи її складових частин.

Диверсифікація може відбуватися різними шляхами.

При вертикальній інтеграції ціль фірми полягає в зменшенні витрат або ринкової невизначеності, що виникає внаслідок відносин з зовнішніми фірмами (інтерналізація ринкових ризиків). Тільки в тому випадку, коли фірма може виконувати всі необхідні виробничі кроки з меншими витратами, ніж коли вона сподівається на зовнішні фірми, варто вертикально інтегруватись

Стратегія інтеграції вперед виражається у зростанні фірми за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що перебувають між фірмою та кінцевим споживачем. Цей тип інтеграції вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються або фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи – і тоді фірма об’єднує останні стадії ланцюжка створення та просування товару на ринок (виробник купує сітку магазинів роздрібної торгівлі).

Стратегія інтеграції назад спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, які здійснюють постачання – коли виробник інвестує кошти в джерела сировини та матеріалів (фірма, що споживає нафту, купує нафтосередовище).

Вертикальна інтеграція забезпечує:

• доступ до джерел постачання або користувачів готової продукції;

• більш повний контроль над якістю товару або послуги;

• входження в привабливу сферу бізнесу;

При цьому вона пов’язана з:

• ризиками складності управління видами бізнесу, що дуже розрізняються;

• зниженням стратегічної гнучкості – нелегко виробити стратегію для відмінних видів бізнесу.

Стратегія горизонтальної інтеграції полягає в об’єднанні підприємств, що конкурують в одній галузі. Часто до цього спонукає необхідність географічного розширення ринків, внаслідок чого об’єднуються підприємства, які виготовляють однотипну продукцію, але перебувають на різних регіональних ринках. Мета горизонтальної інтеграції полягає в зміцненні позицій фірми в галузі шляхом приєднання конкурентів або встановлення контролю над ними.

Досвід країн з розвиненою економікою свідчить, що ймовірність успіху наведених у матриці Ансоффа стратегічних альтернатив неоднакова: внаслідок зниження синергічного ефекту ймовірність успіху старого товару на старому ринку становить 50%, нового товару на старому ринку – 33, старого товару на новому ринку – 20, нового товару на новому ринку – 5%.

Існує стратегія, зворотна до диверсифікації - стратегія скорочення. Виділяються три типи стратегій такого роду:

• стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення, яка здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;

• стратегія «збору врожаю» припускає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля домогтися за період скорочення одержання максимального сукупного доходу;

• стратегія скорочення полягає в тому, що фірма закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнес для того, щоб здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нового, більш відповідного довгостроковим цілям фірми бізнесу.