8.7.Изменение корпоративной культуры

Сущность корпоративной культуры такова, что она скорее под­вергается эволюционным изменениям, чем революционным. Управле­ние изменением культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому процесс является сложным и болез­ненным для организации. Изменения культуры требуют сформировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощ­рений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в корпора­тивной культуре возникают проблемы, связанные с сопротивлением сотрудников этим изменениям. Управление изменением культуры трудно унифицировать, однако представляется возможным выделить некоторые принципы. В американских источниках рекомендуется вы­делить семь «ключей» — основных правил для изменения корпоратив­ной культуры. При изменениях корпоративной культуры руководители должны информировать сотрудников о том, что важно для организации, поче­му это важно, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма реализации изменений. Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важ­ных для организации вопросов, опираться на их возможности. Механизм символьного управления: используется для поддержки того элемента, который для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушением президентом на глазах своих заместителей и сотрудников ста­рых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифир­менной политики. Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объяс­няйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать сущность воздействующих на них явлений и событий. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность. Система поощрений: следует быть предельно внимательным, посколь­ку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемы­ми качествами при поощрении негативные последствия неизбежны. Таким образом, корпоративная культура - это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и са­мостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, под­держивать и изменять. Особо следует подчеркнуть взаимосвязь между лидерами и корпо­ративной культурой. Американские специалисты в области органи­зационного поведения считают, что одной из важнейших сторон дея­тельности лидеров является управление корпоративной культурой и уникальный талант лидера состоит в умении взаимодействовать с ней. «Ключом к эффективному лидерству в организации является умение читать информацию, содержащуюся в культуре, п соответствен­но на нее реагировать».

8.8.Современная ситуация и перспективы развития корпоративной культуры в России

Что происходите корпоративной культурой в российских орга­низациях, есть ли некие эталоны, образцовые культуры? Прежде чем попытаться ответить на эти вопросы, следует уяснить, а была ли корпо­ративная культура в советских организациях? На наш взгляд, безус­ловно, да. Но это была специфическая, адекватная тогдашнему базису культура: сильно идеологизирована, типизирована и унифицирована. Но в ней были и своп герои, специфические церемонии, ритуалы. Мно­гое из этого разрушено. И фактически корпоративную культуру прихо­дился формировать заново. Надо учитывать, что, несмотря на процесс глобализации и интернационализации, культура имеет свои корпи. Корпоративная культура отражает национальную культуру. Поэтому, ориентируясь па лучшие образцы западной корпоративной культуры, ни в коем случае нельзя забывать исторический опыт России (в т. ч. и до 1917 г.), ее материальные, природные, климатические условия, обычаи, особенности человеческого общения. Корпоративная культура в российских организациях находится в ста­дии формирования, и процесс этот будет продолжаться до того време­ни, пока в России не разовьются подлинные рыночные отношения.