9.Изменения в организации

Организационное развитие — подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов; представляет собой долгосроч­ные программы по совершенствованию процессов организационно­го обновления и принятия решений. Агент изменений — рассматривается в организационном развитии как катализатор для привлечения внимания людей в организации к различным аспектам ее функционирования; фактор перемен. Сопротивление изменениям — поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в процессе труда, проведению организационных изменений. Гомеостаз — совокупность сложных приспособительных реакций системы, направленных на устранение или максимальное ограничение действий факторов внешней и внутренней среды, нарушаю­щих относительное динамическое ее постоянство. Равновесие — состояние в развитии организации, при котором ее потенциал соответствует уровню воздействия возмущающих фак­торов внешней среды. Стресс (от англ. — давление, напряжение) — состояние обще­го напряжения организма человека, возникающее как ответ на раз­нообразные воздействия внешней и внутренней среды, которые вы­водят из равновесия физиологические и психологические функции Стресс организационный — состояние повышенного напряжения в организации как реакция на воздействие внешней среды, которое может привести к потере управляемости. Управление стрессами — способы адаптации личности к стрессовой ситуации. На уровне организации — изменения в политике, струк­туре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. На уровне отдельной личности — набор приемов и способов снятия напряжения.

9.1.Организационное развитие

Единого взгляда па процесс развития социально-экономических систем среди ученых-экономистов и управленцев-практиков нет. До недав­него времени отечественная наука опиралась на линейный подход к разви­тию. Ему соответствовали такие понятия, как поступательный прогресс, планомерное наращивание производственного потенциала, стабильность экономического роста. В понятиях отражалось и закреплялось понима­ние устойчивости, линейности, непрерывности процесса развития, под­черкивался его позитивный характер. При этом скачки, кризисы, переходы, трансформации социальных систем рассматривались лишь как следствие антагонистических противоречий. В настоящее время взгляды на процессы развития существенно изменились. Достижения современ­ной пауки (в частности, синергетики, теории катастроф) свидетельствуют, что неравномерность, дискретность, цикличность, преодоление крити­ческих ситуаций являются всеобщей формой организации материи. Эта закономерность характерна как для элементарных частиц, так и для высшей формы организации материи — соци­альной. Процесс развития социальных систем связан с неравновесием, конфликтами, скачками, кризисами, поскольку только в такой форме может осуществляться их развитие. Процесс развития характеризуется наличием сложной взаимосвязи между явлениями устойчивости и не­устойчивости. Абсолютизация каждой из них имеет свои негативные последствия для развития. «Устойчивость, доведенная до своего преде­ла, прекращает любое развитие. Чересчур стабильные формы — это ту­пиковые формы, эволюция которых прекращается. Чрезмерная адапта­ция столь же опасна для совершенствования, как и неспособность к адаптации». В процессе смены состояний устойчивости и неустойчивости упо­рядоченность сменяется хаотичностью. Хаос и упорядоченность представляют собой два полярных состояния организации. В их противо­положности заложено противоречие и, следовательно, пружина для развития. Очевидно, что к любой социальной организации применим общий принцип синергии — в любой сложной самоорганизующейся нелинейной системе должны быть диссипативные процессы, другими словами — необходима определенная доля хаоса на микроуровне, ко­торый играет роль силы, выводящей организацию в повое состояние. Любая социально-экономическая организация — это сложная систе­ма. Поэтому необходимо говорить о комплексном развитии. Под комплек­сным развитием мы будем понимать целенаправленное и регулируемое изменение технических, экономических, социальных и организацион­ных параметров. Все указанные параметры органически взаимосвязаны и выделение лишь одного из них во многом условно. Для современного развития российской экономики характерны спе­цифические особенности, обусловленные переходом от администра­тивно-командной системы к рыночной экономике. Одной из главных особенностей развития являются альтернативность и неопределенность. Альтернативный характер развития переходной экономики обус­ловлен тем, что сам переходный процесс начинается в связи с прек­ращением существования («сломом») прежней системы и что в этом («внесистемном») состоянии резко возрастает неопределенность путей выхода из него, велико число вариантов формирования новой системы. Конечно, альтернативность имеет определенные границы, вытекающие, прежде всего, из характера «остаточного материала» (исходного со­стояния переходного процесса), однако и в этих границах возможны разные траектории развития. Современные тенденции развития организации. Главным свойством организации будущего, как показывают многочисленные исследования, является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окру­жающей среде. Это, в спою очередь, потребует постоянной высокой от­дачи персонала, развития творчества, самостоятельности, демокра­тизации управления и т. п. Отсюда вытекают современные тенденции развития организаций, предполагающие повышение значимости таких свойств, как большая гибкость, приверженность индивидам, преиму­щественное использование команд, высокая внутренняя конкуренто­способность. Развитие любой организации должно определяться выработанной стра­тегией. Поэтому очень важно органически связать изменения, происходящие в организации, с ее стратегией и другими важнейшими параметрами. Важны для раз­вития организации: «стратегия; »навыки; »общепризнанные ценности; »структура; »системы; »кадры; »стиль. Обычно когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На пер­вом этапе, как правило, определяется стратегия. Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или при­обрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Основы организационного развития. Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Концепция организационного развития (ОР) появилась в 1960-х гг. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управ­ления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к про ведению изменений недостаточно. Необходимо также; предусмот­реть способность к восприимчивости изменений в пост роении органи­зации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в действиях (процессе принятия решений - прежде всего) самих руково­дителей. ОР - организованный процесс, нарушающий динамическое развитие структуры организации и направленный на новое состоя пне дина­мического равновесия, которое в измененной структуре будет сохра­няться относительно устойчиво. В процессе ОР происходит планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации и рационализация ее внутренних структур, упорядочиваются во времени и в пространстве трудовые, производственные, социальные и др. про­цессы. Важно отметить, что ОР имеет инновационную природу. Согласно теории И. Шумпетера, важное значение имеет феномен разрушения в со­зидательных целях. Концепция так называемого творческого разрушения для отдель­ной организации означает, что в целях выживания на рынке оно должно постоянно проводить инновации при отмирании всего устарев­шего. Поэтому организация должна находиться в процессе перманент­ных перемен и всегда должна обладать способностью адекватно реаги­ровать на них. Общепринятого определения ОР пока не выработано. Наиболее часто используемое определен не дал и американские специалисты У. Френч и С. Белл: «Организационное развитие представляет собой долгосроч­ные программы но совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного па сотрудничестве, — с особым акцентом па культуру формальных рабо­чих групп — с помощью агента или катализатора изменений и с исполь­зованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая ис­следование действием». Причем, согласно концепции ОР, организационное обновление должно рассматриваться с учетом возможностей и угроз, исходящих из внеш­ней среды. У. Френч и С.Белл пишут об этом так: «Относится ли орга­низация к своей внешней среде, а следовательно, и к своей миссии с позиций десятилетней давности или же она постоянно пересматривает свою цель и методы с учетом настоящего и будущего». Агент изменений или катализатор рассматривается в ОР для того, чтобы привлечь внимание различных людей в организации к различ­ным аспектам ее функционирования, что мешает эффективной работе, каким способом можно выполнить ее более качественно и т. п. Иными словами, это своеобразный фактор перемен. Агенты изменений могут быть внутренними или внешними, но чаще они внешние. Это объясня­ется тем, что они более объективны и имеют возможность действовать независимо. Основная цель ОР — построение более эффективных организаций. В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматри­ваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий — весьма слож­ная задача. Современный подход к проблемам ОР базируется на ориентации на систему. Это означает, что ОР должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и осно­вываться на координации действии всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех ти­пов переменных: » каузальных (причинных); » промежуточных; » результирующих. Особая роль принадлежит каузальным переменным, т, к. они влияют на все остальные. К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент орга­низации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Измене­ние каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные — установки, восприятие, мотивации), квалификацию сотрудников, а также работу в командах и отношение между группами. Наконец, результирующие переменные — это цели, которые преследуют менеджеры: у вел имение объема продаж, сокраще­ние издержек и др. Основную роль в ОР играют руководители, так как они несут ответ­ственность за планирование и осуществление. Они должны сделать ру­ководимую ими организацию предрасположенной к обучению п само­обновлению. Достоинства и ограничения организационного развития. ОР, безус­ловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, имеет своп проблемы и ограничения. Реализация программы ОР требу­ет больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержка­ми, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуще­ствление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы ОР обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры. Далее приведем достоинства и ограничения концепции организа­ционного развития. Достоинства ОР: » изменение всей организации; » более высокая мотивация; «рост производительности; » повышение качества труда; » повышение удовлетворения от труда; » улучшенная работа в командах; » разрешение конфликтов; « достижение целей; « возросшая склонность к переменам; » снижение показателей текучести кадров; » формирование обучающихся групп. Ограничения ОР: » существенные временные затраты; » значительные издержки; * увеличение сроков окупаемости; » возможная неудача; « возможное вмешательство личных интересов; » возможное нанесение психологического ущерба; » возможный конформизм; » акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности; » возможная концептуальная неопределенность; » сложность оценки результатов; » несовместимость культур.