9.2.Изменения в организации

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гаран­тировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом мож­но было думать. Другими словам и, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям. Современные организации различных отраслей функционируют в ус­ловиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуаль­ный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится ко­роче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям но­менклатуры меньше. Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным до­ступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (ин­новации третьего тина), а также проводить сложнейшие работы, зат­рагивающие психологию и поведение работников (инновации четвер­того тина). Изменения — это всегда риск чего-то. По не изменяться — значит рисковать еще больше. Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть рав­новесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются: 1)достичь принятия этого изменения; 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием. Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убе­диться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы пасам про­цесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе. Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организа­ционных изменений возможны различные их типы. Типы изменении варьируются в зависимости от их глубины: от неиз­меняемого функционирования до перестройки организации, когда про­исходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обус­ловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успеш­ное изменение состоит из следующих трех стадий: 1) разблокирования (размораживание); 2)изменения; 3)заблокирования (замораживание). Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение на­выков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобрете­ния нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться. Изменение. Согласно модели Э. X. Шепни, изменение установок про­исходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кош есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнении как лиц, произво­дящих изменения. Интернализация — это процесс опробования, адаптации и исполь­зования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и жела­тельность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточ­но хорошими и точными. Заблокирована. Заблокировать — это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых ус­тановок таким образом, что нововведение становится постоянной час­тью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необ­ходимы время п поддержки. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведе­ния человека. Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое раз­витие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в орга­низации могут происходить ни уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и ни уровне организации в целом. Причины, вызы­вающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внут­ренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производи­тельностью труди, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функцио­нирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы раз­вития, нарушающие это равновесие. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и па­раметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управ­ления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заме­тить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одном из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние- па организацию в целом. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений игра­ют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменении и планирование мероприятии по их осуществлению. Поэто­му очень важное значение имеет выбранный стиль проведения измене­ний в организации. Управление проведением изменений. Управление проведением из­менений должно опираться па определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работни­кам помощь в осознании организационных изменении и обеспечить их позитивное участие в их проведении. Основные принципы управления изменениями - 1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овла­дению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждо­му источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что по­зволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосроч­ный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в про­цессе изменений. Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными измене­ниями Л. Гейнера - Она состоит из шести этапов. На первом этапе руководство организации должно осознать необ­ходимость изменений и быть готовым к их проведению. На втором — руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние кон­сультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и кон­сультантов. На третьем этапе происходит детализация и углубление понима­ния стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффек­тивно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования. На четвертом — необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проб­лемам. На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений. На шестом — необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы под­крепить согласие на внедрение новшеств: » поощрение; » вовлечение в процесс проведения изменений. 9.3. Преодоление сопротивления нововведениям - Причины сопротивления изменениям. Много лет назад Н. Макиа­велли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направ­лять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового поряд­ка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитника­ми — те, кому будет хорошо при новом». Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т. е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желатель­ными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изме­нений будут присвоены себе кем-то другим. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изме­нениям, помогает понятие «гомеостаз» (Понятие «гомеостаз» первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется » кибернетике, социологии, теории организации). Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутрен­ней среды и устойчивость основных функций системы, т. е. люди при­выкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопро­тивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той пли иной степени выполняет охранительную функ­цию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений. Сопротивление изменениям может быть вызвано способами прове­дения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации ч т. и., т. е. такие способы проведе­ния изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все измене­ния наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспри­нимаются как позитивные, несущие улучшения. В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощуще­ние исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эф­фекта цепкой реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосред­ственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры. Виды сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискре­дитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям. Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления но их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротив­ление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в органи­зации могут быть «малые» группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех послед­ствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организаци­онные изменения, необходимо проанализировать интересы и возмож­ные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организацион­ных изменений. Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изме­нению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма различен — от мягких (косвенное воз­действие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользовать­ся ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организа­ции ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил. Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопро­тивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью. Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения про­водятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой органи­зации всегда имеются движущие и сдерживающие силы. Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факто­ров, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факто­ров. Он установил два способа добиться принятия. Первый — увели­чить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротив­ление. Вы можете вообразить давление положительных сторон расту­щим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается дав-, достаточное для того, чтобы отразить удар, — очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл юту драматиче­скую вспышку сопротивления, после того как он позиция явно подавле­на, «эффектом сжатой пружины». При наличии сопротивления возможны следующие действия. Мож­но отступить, если большинство управляющих несогласно. Можно пре­одолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно тре­бует меньше усилий. Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться па практике. Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифи­цировать отдельных работников организации по отношению к прово­димым изменениям — являются ли они их сторонниками или против­никами. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организа­ции, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как ком­бинация двух факторов: » принятие пли непринятие изменения; «открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­ния должно пытаться выяснить, какой тип реакции па изменения бу­дет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники. Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно про­вести изменения руководителям, необходимо следующее. 1. Проанализировать ситуацию и организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение. 2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и ре­альное). Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном слу­чае руководству придется при менять методы принуждения, однако слиш­ком частое обращение к ним нежелательно. Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспе­риментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются ч порядке эксперимента с проведением постоянно») контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обста­новку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений. Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе 8, любая орга­низация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной осо­бенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной но всем параметрам, что, как пра­вило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны но отно­шению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоя­нии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный ре­зультат. В успешно функционирующих организациях конкуренция между под­разделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, на­ходящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозритель­ности, разрушению сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отрицательно влияет на организационные процессы. Возможные модели поведения организации, находящейся в состоя­нии организационного стресса, определяются двумя факторами: « в самой организации нет заметных слабых сторон и спад вызван лишь ситуацией в деловой среде; «спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.