25. Процесс разработки системы оценки персонала предприятия торговли

Проектирование системы оценки персонала предусматривает следующие этапы:

– определение цели, предмета, критериев и объекта оценки;

– определение показателей и стандартов оценки;

– разработка методического обеспечения оценки;

– разработка программы оценки;

– обоснование эффективности внедряемой системы;

– разработку документального обеспечения оценки деятельности персонала.

Установление цели оценки предполагает описание ее предназначения. Например, целью оценки может быть распределение премиальных выплат, установление результативности обучения, отработка торговых технологий, проектирование системы стимулирования персонала и т. д. Цель определяет предмет оценки. В качестве предмета оценки могут выступать: результаты труда, поведение работника в процессе его трудовой деятельности, квалификационные и личностные характеристики персонала, внутригрупповое взаимодействие. Критериями оценки могут быть профессионализм поведения, дисциплинированность работника, качество обслуживания покупателей. В зависимости от целей выбирается объект оценки – работник или группа работников (предприятие в целом), объединенных тем или иным признаком. Например, работники конкретного подразделения, обладающие определенным стажем работы (оценка процесса адаптации), работники, выполняющие определенную задачу.

Наиболее сложную проблему представляет подбор показателей, адекватно отражающих критерии оценки. Подобранным показателям соответствуют стандарты оценки, отклонения от которых являются предметом анализа для выработки управленческих решений. Условно показатели оценки персонала можно подразделить на две группы. Показатели прямой оценки, отражают результаты (объем продаж, количество нарушений правил торговли, производительность). Показатели косвенной оценки характеризуют факторы, их определяющие (квалификация, профессиональные навыки, деловые и личные качества работника). Их применение целесообразно:

– при оценке тех видов деятельности, результаты которых трудно представить конкретными показателями (отдельные виды административной работы, работы с кадрами, осуществление определенных контролирующих функций и т. д.);

– если влияние показателей косвенной оценки на результаты достаточно велико (например, опоздание на работу продавца);

– если оценить вклад работника в достижение общего результата не представляется возможным (разработка совместных проектов, проведение инвентаризаций, продажи как результат совместной деятельности команды);

– если получение результата выходит за рамки оценочного периода (например, работа на перспективу, выполнение подготовительной работы, длительная адаптация на новом месте работы, разработка проекта и т. д.);

– в сложных рыночных условиях, сложившихся обстоятельствах, когда работник не имеет возможности повлиять на результат.

В соответствии с особенностями измерения различают операционные и дескриптивные показатели. Операционные показатели можно измерить с помощью стандартных измерителей (стоимость, количество, образование, стаж), дескриптивные показатели требуют описания (качество обслуживания, квалификация, опыт). Последние используются, если стандартный измеритель не дает возможности в полной мере оценить состояние объекта оценки. В соответствии с особенностями расчета различают абсолютные и относительные показатели оценки. Последние имеют особую значимость, так как позволяют соизмерить абсолютные показатели оценки друг с другом и оценить эффективность. Примерами таких показателей являются рентабельность, производительность труда, эффективность продаж и т. д. Различают также количественные и качественные показатели оценки.

Подходы к определению стандартов оценки должны быть научно обоснованы. Стандарты показателей, поддающихся прямому количественному измерению, устанавливаются исходя из анализа факторов и тенденций развития. Если установить прямые стандарты оценки не представляется возможным, они выражаются с помощью системы косвенных количественных показателей или подробного описания.