Совершенствование персонала и планирование карьеры

Оценка работы важна и для определения необходимости обучения служащих, и для планирования их карьеры. Кадровая полити­ка и практические действия служб социаль­ного обеспечения должны планировать организацию повышения квалификации персонала. Планирование повышения квали­фикации следует рассматривать в контексте самоанализа организационной работы и оценки потребности в обучении персонала. Например, комиссии по повышению квали­фикации персонала с участием представите­лей всех подразделений, могли бы: 1) объеди­нить усилия окружающих для перемен и нововведений, крайне необходимых для улучшения работы персонала; 2) оценить проблемы, касающиеся работы персонала и качества обслуживания; 3) определить необ­ходимость обучения тех или иных групп пер­сонала, применяя официальные и неофици­альные методы оценки; 4) создавать и совершенствовать программы, основанные на сведениях о потребностях отдельных соци­альных групп населения.

Руководители и контролеры должны быть непосредственно вовлечены в действия по повышению квалификации персонала Это находит отражение в следующих их ро­лях:

Плановик. Оценивает потребность в обу­чении персонала, ориентирует персонал на повышение квалификации и планирует учебные сессии внутри и вне агентства.

Репетитор. Использует принципы обу­чения взрослых и организационную паузу для содействия персоналу в получении зна­ний и мастерства.

Посредник. Содействует использованию различных типов обучения для повышения квалификации персонала.

Тренер. Подготавливает учебные задания и мероприятия по проведению учебных сес­сий для обучающихся.

Планирование повышения квалифика­ции и достижения при этом производственно­го эффекта имеет место в тех организациях, которые признают связь между развитием че­ловеческих возможностей и все возрастаю­щей необходимостью качественного обслу­живания клиента. В таких организациях и руководитель, и контролер признают измене­ния профессиональных возможностей от­дельных служащих на разных стадиях их карьеры. Каждый служащий имеет внеш­нюю карьеру, связанную с учебой, приемом на работу, постепенным продвижением по

263

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

службе, назначением на более ответственную должность и, наконец, — с подготовкой к от­ставке. Внутренняя карьера параллельна внешней на таких ее стадиях, как персональ­ная самооценка и самоанализ, развитие про­фессионального самосознания, достижение успехов и борьба с неудачами, взаимоотноше­ния со старшими по должности, обретение нового смысла в профессиональном росте, примирение со старением и снижение актив­ности.

Подача жалоб

Жалобы могут быть поданы по ряду при­чин, относящихся к работе, например ввиду расистских действий и дискриминации, ос­нованной на этническом происхождении, на возрасте, стиле жизни, вероисповедании или инвалидности. Огромное количество жалоб связано с неравенством видов предоставляе­мых работ и жалованья из-за различий по признакам пола. Например, жалоба может быть подана в случае, если женщина получа­ет меньшее жалованье чем мужчина, выпол­няя при этом одинаковую работу. Подача жа­лоб пугает и приносит заботы многим служащим сферы социальных услуг. Боль­шинство агентств используют следующий по­рядок разбора жалоб:

1. Отдельный служащий или группа ра­ботников агентства, подавшие жалобу, участ­вуют в разбирательстве поданного заявления непосредственно вместе с контролером.

2. Если эти разбирательства не смогли привести к удовлетворению обеих сторон, контролер намечает план дальнейших дейст­вий.

3. Все участники, включая контролера, изучавшего жалобу, вновь встречаются для обсуждения нерешенных вопросов. В некото­рых агентствах комиссии по разбору жалоб, созданные из служащих, представляющих все отделы агентства, действуют на постоян­ной основе.

4. Если на предыдущих этапах не смогли достигнуть положительного эффекта, то вся документация собирается директором агент­ства для пересмотра и обсуждения.

5. Если директор не может решить спор­ные вопросы, то комитет по кадрам при совете директоров по традиции пересматривает всю документацию, выслушивает всех участни­ков и дает рекомендации совету директоров.

6. Если совет директоров не может ре­шить эти вопросы, то вс," участники могут обратиться в правоохранительные органы для получения окончательного решения, прини-

маемого к исполнению в обязательном поряд­ке.

В агентствах, где действует профсоюзное соглашение, эти процедуры могут быть изме­нены согласно его положениям в области кад­ровой политики.