Вопрос 42: Сущность и содержание административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом организации.

Ответ:

Выделяют 3 метода управления:

- организационно-распорядительный;

- экономический;

- социально-психологический.

1. Организационно-распорядительный метод (ОРМ)- это группа методов, выделенная по мотивационной характеристике, представляет собой прямое воздействие субъекта управления на объект. Это воздействие имеет обязательную силу для объекта управления и основывается на директивных актах органов управления. Именно ОРМ обеспечивают стабильность управляемому объекту и системе.

ОРМ делятся на 2 вида:

1. организационно-стабилизирующие методы:

- методы организационного регламентирования- это различные документы, установленные регламенты работы (порядок функционирования системы и её элементов, их подчиненность, соподчиненность). Например устав, регламенты, должностные инструкции.

- метода организационного нормирования – эти методы служат основой производственных процессов и процесса управления:

• номенклатурно-классификационные нормативы (единый тарифно-квалификационный справочник профессий, номенклатурно-квалификационный справочник БУ…)

• организационно-технические нормативы (госты, сертификаты)

• оперативно-календарные нормативы (календарный план на год, порядок получения оплаты труда)

• организационно-структурные нормативы (структурная схема предприятия, штатное расписание…)

• административно-организационные (правила внутреннего трудового распорядка, предоставление отпуска и выхода на пенсию…)

- методы методического инструментирования (отраслевые методические рекомендации, инструкции по видам деятельности…)

2. методы распределительного воздействия- применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия.

МРВ – это оперативные методы с коротким временным ладом, они действуют в динамике развития системы.

Главная задача этих методов – приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонении от необходимого состояния (приказы, распоряжения)

2. Экономические методы – это совокупность воздействия на экономические или материальные интересы объекта управления, т.е. работника.

Эти методы имеют 7 особенностей:

- они вносят элемент самоорганизации в систему;

- материальный интерес выступает как мотивационный фактор;

- косвенный характер воздействия (действует через систему мотивации или стимулов);

- самая демократическая форма воздействия на объект управления;

- экономические методы создают возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющего воздействием;

- возможно наличие соизмерение результатов воздействия данной группы методов;

- носят стратегический характер.

3. Социально-психологические методы- самые малоэффективные. Составляют 3-ю и последнюю группу методов. Под ними понимают группу методов, направленных на воздействие, на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности работника.

Главная роль применения этих методов управления – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Основное средство воздействия на коллектив- убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношения к средствам труда и окружающей среде.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных норм такого воздействия используются:

- планирование социального развития трудовых коллективов;

- убеждение, как метод воспитания и формирования личности;

- экономическое соревнование;

- критика и самокритика;

- постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении;

- различного рода ритуалы и обряды.

Отличительные черты методов управления персоналом:

Административные методы		Экономические методы	Социально-психологические методы
Установление гос. заказов		Технико-экономический анализ	Социально-психологический анализ
Формирование структуры органов управления		Технико-экономическое обоснование	Социально-психологическое планирование
Утверждение административных норм и нормативов		Технико-экономическое планирование	Создание творческой атмосферы
Правовое регулирование		Экономическое стимулирование	Участие работников в управлении
Издание приказов и распоряжений		финансирование	Социальная и моральная мотивация
инструктирование		Мотивация трудовой деятельности	Удовлетворение культурных и духовных потребностей
Подбор, отбор и расстановка кадров		Оплата труда	Формирование коллективов и групп
Утверждение методик и рекомендаций		кредитование	Создание нормального психологического климата
Разработка положений, должностных инструкций	Участие в прибылях и капитале		Установление социальных норм поведения

43. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала ор­ганизации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе[2]. Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внут­ренней среды формирование трудового потенциала организа­ции в расчете на предстоящий длительный период. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организа­ции следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым по­тенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи. 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­циалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стиму­лируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Исходя из установок стратегического управления и фор­мируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах цен­трализации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномо­чий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стра­тегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и произ­водственных подразделений организации. Субъектом стратегического управления персоналом выступа­ет служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру­ководители. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в от­ношении персонала, а также технологии и методы управле­ния, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персо­налом. Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом? Поскольку конечным результатом стратегического управле­ния в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетент­ности. Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффек­тивного выполнения должностных обязанностей. Компетентность следует отличать от компетенции, являю­щейся характеристикой должности и представляющей собой со­вокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обла­дает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, по­ложениям. В условиях стратегического управления существенно возрас­тает роль службы управления персоналом в постоянном нара­щивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персона­лом. Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информацион­ных) присущ долгосрочный характер использования и возмож­ность трансформаций в процессе управления ими. Они подвер­жены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить. Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловле­на тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управ­ления. Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что исполь­зование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может произ­водиться только с позиций стратегической целесообразности. В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристи­ки персонала (знания, навыки, способности, социальный ста­тус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалифи­кационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управле­ния являются и технологии управления персоналом (техно­логии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой по­тенциал организации. Применение методов стратегического управления становится реаль­ной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Приме­рами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, исполь­зующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия[3].       Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и ор­ганизационной активности. Оценивая деятельность организаций, имеющих возмож­ность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций. 1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегическо­го планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверси­фицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью. 2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым поло­жением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала. 3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегическо­го характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвлен­ности, диверсифицированности технологий и продуктов. Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управле­ния персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целе­направленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависи­мых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функ­ции «стратегическое управление персоналом». Основным рабо­чим инструментом такой системы является стратегия управле­ния персоналом. Таким образом, система стратегического управления персо­налом обеспечивает создание структур, информационных ка­налов, а главное — формирование стратегии управления персо­налом, ее реализацию и контроль за этим процессом. Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспо­собного трудового потенциала организации с целью реализа­ции стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппиро­вать по следующим трем направлениям: обеспечение организа­ции трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала. Стратегическое управление персоналом носит двойствен­ный характер. С одной стороны, оно является одним из функ­циональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение страте­гии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персона­лом. Организационно система стратегического управления персо­налом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом.  При этом выделяется три основных ва­рианта организационного оформления системы: 1. Полное обособление системы в самостоятельную струк­туру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического управления в самостоя­тельную структурную единицу (отдел стратегического управле­ния) и формирование стратегических рабочих групп на базе под­разделений системы управления персоналом 3. Формирование системы стратегического управления пер­соналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепен­ная роль)   Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратеги­ческого отдела в рамках системы управления персоналом и коор­динация деятельности других отделов по вопросам стратегическо­го планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функ­ции «стратегическое управление персоналом».

Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной:

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности. Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования и источники кадрового резерва Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет. в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Этапы работы с резервом: I.Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

  II.Формирование и составление списка резерва . Включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;

• создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности , являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;

• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. III.Подготовка кандидатов . Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию “со стороны” — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

№ 44. Маркетинг рынка труда. Основные источники привлечения персонала в организацию.

Одним из важнейших направлений реформирования развитие российской экономики является развитие рыночных отношений в сфере рынка труда. Высокими темпами осуществляется процесс формирования рынка труда. И в ситуации, когда государство перестает быть монополистом в использовании трудовых ресурсов, возникает активная экономическая между работодателем и наемным работником.

Становление смешанной экономики, расширение негосударственного сектора хозяйства, поощрение предпринимательской деятельности создает основу для формирования новой системе отношений по поводу купли-продажи рабочей силы.

Рынок труда рассматривается как система отношений, складывающихся между работодателем и наемным работником по поводу спроса и предложения рабочей силы и ее воспроизводства, обеспечивающих процесс непрерывного общественного развития.

Главными субъектами на рынке являются наниматели и лица, желающие работать по найму, а также субъекты, регулирующие движение спроса и предложения рабочей силы. Работодателем или нанимателем может выступать как государство, так и другие юридические лица, являющиеся собственниками средств производства. Это те, для которых работа по найму является главным источником средств на личное производство.

Здесь нужно иметь в виду еще одно важное обстоятельство, на которое мало, или совсем не обращается внимание, когда говорят о рынке труда. Хозяйство работодателя во многом объединяет труд многих работников так, что каждый из них закреплен за определенным рабочим местом, а все рабочие места связаны с технологией и внутрифирменной кооперацией. Поэтому работодатель, покупая рабочую силу, вместе с этим предлагает работнику трудиться на определенном рабочем месте. В свою очередь и работник продавая свою рабочую силу, предъявляет спрос на определенное рабочее место. И сделка купли-продажи рабочей силы состоится в том случае ,если имеет место соответствие работника требованиям рабочего места, а предлагаемое работнику рабочее место соответствует интересам работника.

Значение маркетинга на рынка труда можно подчеркнуть следующими моментами:

• Большинство людей работают и/или нанимают рабочую силу, поэтому маркетинг позволил бы им стать более информированными, избирательными и результативными в трудовых отношениях;

• Маркетинг способствует улучшению регулирования процессов формирования и распределения (перераспределения) трудовых ресурсов через сбор и анализ информации, получение данных о возможных объемах и структуре необходимых профессий и специальностей, стимулирование распределение трудовых ресурсов, проведение соответствующей рекламы;

• Маркетинг на рынке труда может содействовать улучшения качества жизни, так все три выше перечисленные моменты в совокупности создают работнику, фирме и обществу условия для эффективного использования рабочей силы, а следовательно для удовлетворения потребности всех субъектов трудовых отношений.

Основные источники привлечения персонала в организацию:

Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:

• Внутренний конкурс – служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

• Совмещение профессий – в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы.

• Ротация – это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько видов ротации:

• Ротация – перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.

• Ротация – перестановка реализуется в разнообразных вариантах:

- перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;

- межотраслевые перемещения;

- перестановка между выше и нижестоящими органами.

К внешним источникам набора персонала относят:

1. Рекрутинговые агентства;

2. Службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

3. Школы, гимназии, колледжи;

4. Средние специальные учебные заведения;

5. Высшие учебные заведения;

6. Личные знакомства;

7. Работники, уже работающие в организации;

8. Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

9. Переманивание хороших работников с другой организации - «охота за головами»;

10. Самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации.

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди – новые идеи и приемы работ.	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Прежде чем принять решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

1. Сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

2. Структурная организация или использование новых схем производства;

3. Временный наем;

4. Привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации.