5.5. Стратегические цели и стратегическое планирование на предприятии

После того, как предприятие определило свою миссию, оно приступает к разработке целей. При формировании целей необходимо учитывать определенные ценности, амбиции, отношение к риску и т.д.

Цель – это конечное состояние, или конечный результат, к которому стремится предприятие.

Значимость постановки целей можно охарактеризовать такими их чертами и свойствами:

• цели – это исходное положение планирования деятельности предприятия;

• цели предопределяют структуру организационных отношений;

• на основе целей разрабатывается и поддерживается мотивационная система, используемая на предприятии;

• цели влияют на систему контроля на предприятии;

• цели являются точкой отсчета при оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и предприятия в целом.

Существует значительное количество критериев, по которым классифицируются цели. Так, в зависимости от периода установления (по срокам) цели различают стратегические, тактические и оперативные.

К перечню основных стратегических целей относятся: рост доли рынка; более сильное и более надежное положение отрасли; повышение качества продукции; расширение и улучшение номенклатуры продукции; повышение репутации предприятия среди клиентов; полное удовлетворение запросов клиентов и другие.

В практическом плане при постановке целей соответствующих уровней и распределении ключевых ресурсов предприятия, необходимых для их достижения, рекомендуется следующая система приоритетов:

1-й уровень: оптимальная концентрация;

2-й уровень: достаточный минимум;

3-й уровень: остаточный принцип (включая полное прекращение отдельных программ и проектов).

Используемая на предприятии система приоритетов совместно с установленными стратегическим целями, позволяет четко выделить и обосновать систему стратегических целевых приоритетов предприятия.

Следует подчеркнуть, что реальность и эффективность стратегии предприятия будут обеспечены, если стратегические цели соответствуют таким требованиям: являются конкретными и измеряемыми; четко сориентированы во времени; достижимыми; сбалансированными и обеспеченными ресурсами.

Простого перечисления целей недостаточно для подготовки стратегии воспроизводственного процесса. Для определения системы целей необходима классификация целей и их правильное расположение по значимости. Для стратегического управления конкретным предприятием это должно быть специфичным. В качестве иллюстрации приведем два примера типичной классификации.

Агрегированная классификация целей, по М.Czath, включает в себя:

• получение прибыли;

• распределение ожидаемых ресурсов;

• место продукции на рынке;

• долю рынка.

В современной теории интегрированного управления, как правило, приводится системная классификация целей. В нее входят:

* вертикальный разрез стратегического управления (иерархическая последовательность целей по уровням управления);

* горизонтальный разрез стратегического управления. Имеется в виду классификация стратегических целей предприятия с функциональной точки зрения (выделение субстратегий);

* временный разрез стратегического управления. Он дополняет классификацию с учетом распределения целей во временном горизонте стратегического управления.

Каждое предприятие выбирает свою философию целей. По мнению И.Ансоффа, несмотря на различия в выборе приоритетов предприятий, цели большинства фирм включают в себя:

- экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов предприятия;

- обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде. Эту цель ставят перед собой многие предприятия, так как она чрезвычайно важна для выживания: если отдача капиталовложений мала, инвесторы отвернутся от предприятия, если же возврат является хронически отрицательным, предприятие неизбежно обанкротится.

На большинстве предприятий экономические цели оказывают наибольшее воздействие на поведение предприятия и формируют основу ее четко выраженных целей, используемых для управления и контроля;

- социальные или внеэкономические цели, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников предприятия;

- цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (отдельных держателей акций или предприятий, владеющих частью акций предприятия, например негосударственных пенсионных фондов).

Интегральное соотношение целей указывает на то, что стратегия предприятия специфична, соответствует уровню развития данного предприятия и особенностям его функционирования.

В процессе выбора стратегии на первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать по возможности большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии предприятия и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Для реализации целей необходимо спланировать данный процесс. Стратегические цели находят свое воплощение в стратегических планах, которые составляются на длительный период времени и являются планами будущего.

Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей фирмы.

Стратегическое планирование выступает, с одной стороны, как функция стратегического менеджмента, а с другой – как процесс проектирования вероятного или логического будущего предприятия с учетом изменений во внешней среде.

В процессе стратегического планирования решаются такие основные задачи:

* адаптация к внешней среде – предприятию необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям;

* учет ограниченных ресурсов, таких как фонды, технологический опыт, дефицитные управленческие таланты;

* внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отражения слабых и сильных сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций;

* организация стратегического предвидения – это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях.

Планирование, как процесс, может подразделяться на несколько этапов, каждый последующий из которых логически вытекает из предыдущего и все они взаимосвязаны в единое целое. Количество этапов определяет сложность всего процесса стратегического планирования. Однако в качестве ключевых этапов здесь следует выделить анализ и оценку внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, постановку целей и задач (стратегических и тактических). Результатом стратегического планирования, его выходом является плановая документация (система планов), в которой отражены все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Главное отличие метода стратегического планирования от всех применяемых состоит в том, что:

- плановая работа нацелена в будущее, а не описывает текущую ситуацию;

- стратегический план не детерминирован, то есть в нем отсутствует жесткая регламентация по ресурсам, исполнителям и срокам, он обосновывает общие перспективные направления развития предприятия;

- в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее можно спрогнозировать только по результатам прошлого.

Внутрифирменное планирование предприятия является одной из подсистем стратегического управления. Его основной задачей является создание внутриорганизационной системы планов для реализации выбранной стратегии.