2.3.4 Анализ конкурентоспособности

Рассмотрим особенности конкурентной борьбы с точки зрения модели М.Портера «Пять сил конкуренции» (см. рис. 3).

Конкуренты при заключении договоров с выгодными поставщиками продукции

Деловые возможности

Конкуренты в аналогичной сфере бизнеса

Конкуренты со стороны товаров-заменителей

Конкуренты со стороны вновь созданных фирм

Угроза

продуктов- заменителей

Угроза

новых конкурентов

Деловые возможности

Конкуренты при заключении договоров с выгодными потребителями

Рисунок 3 – Пять сил конкуренции (по М.Портеру)¹

В кризисной ситуации, сложившейся в настоящий момент времени, возникновение будущих конкурентов весьма проблематично, поскольку войти на рынок в условиях спада достаточно сложно.

Именно поэтому вряд ли можно сказать, что российская продукция смогла бы быть полным товаром-заменителем зарубежной качественной продукции. На обе категории товаров: как отечественных, так и зарубежных приходится своя группа покупателей.

Следовательно, наибольшую угрозу ЗАО «Исток» представляют конкуренты при заключении договоров с выгодными поставщиками и предприятиями, выпускающими посуду, а также конкуренты при заключении договоров с выгодными потребителями.

Дополнительное исследование относительных преимуществ конкуренции представим в таблице 22.

Таблица 22 – Исследование относительных конкурентных преимуществ ЗАО «Исток»²

Относительное конкурентное преимущество	Уд. вес, %	«Исток»		«СТЭМА»		«Демидовский»		«Северсталь-Эмаль»
		Баллы 0-100	Общ. оценка	Баллы 0-100	Общ. оценка	Баллы 0-100	Общ. оценка	Баллы 0-100	Общ. оценка
Ценовая политики	25	15	5	90	22,5	80	20	90	22,5
Ассортимент	20	10	2	70	14	60	12	80	16
Репутация на рынке	10	15	2	70	7	50	5	80	8
Качество	35	20	10	60	21	50	17,5	90	31,5
Наличие складских помещений	10	100	10	0	0	10	1	20	2
Итого	100		29		64,5		55,5		80

Анализ данных, представленных в таблице 22, показывает, что ЗАО «Исток» обладает по сравнению с другими компаниями меньшими конкурентными преимуществами. Основным конкурентом предприятия является «Северсталь-Эмаль». Из таблицы 22 видно, что ЗАО «Исток» значительно уступает всем своим конкурентам.

Основной конкурентной стратегией ЗАО «Исток» на ближайшую перспективу должен стать анализ и пересмотр ценовой политики.

Стратегией развития для данного предприятия должна стать стратегия роста, предусматривающая анализ ценовой стратегии и расширение сбытовой политики.

Сильные и слабые стороны предприятия в сравнении с конкурентами представлены в таблице 23.

Таблица 23- Сильные и слабые стороны предприятия ЗАО « Исток»

Сильные стороны	Слабые стороны
-опытный квалифицированный персонал; -мобильность в улучшении дизайна изделий; -возможность «смешанных» отгрузок.	-искаженная информационная база для принятия управленческих решений; -устаревшее оборудование; -устаревшие технологии нанесения эмалевого покрытия; -недостаточное инвестирование в развитие производства; -отсутствие индивидуальной упаковки на весь ассортимент продукции (в сравнении с импортом); -медленное внедрение новых товаров; слабый ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта);

Таким образом, складывающаяся картина стратегического проекта состоит из трех составляющих:

- базовой стратегии роста;

- функциональной стратегии, опирающейся на существующую производственную систему и совершенствованием сбытовой политики;

- конкурентной стратегии, опирающейся на адекватные цены и высокое качество. Эти составляющие взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Для того чтобы обеспечить выбранную базовую стратегию роста на рынке производства посуды, предприятию ЗАО «Исток» необходимо:

-совершенствовать товарную политику; политику ценообразования, сбытовую политику, а также политику продвижения.

Таким образом, предприятие ЗАО «Исток» должно проводить активную наступательную стратегию на рынке продаж эмалированной посуды, опираясь на высокое качество продукции, на максимально широкий ассортимент продаваемой продукции и на современные методы работы с оптовыми покупателями.