Мотивация вперед назад

О, мотивация! Я хочу сказать, почитайте мою статью "О! Мотивация", там все изложено. Нет, не все, но многое из того, что я об этом думаю.

Что касается мотивации рекрутера, то прежде всего надо сказать, что универсального способа не существует. Хотя…

1. Надо стимулировать достижение тех простых результатов, которых вы хотите достичь. Это могут быть финансовые показатели, если вас беспокоит оборот, а могут, скажем, закрытые вакансии, если вы озаботились долей рынка. Меня, например, крайне заботит и то, и другое.

2. Надо стимулировать качественную работу (сервис), дабы ваши сотрудники не превратились в рекрутинговых агрессоров, которых интересует только "вал". Вы избежите этого несчастья, если вам удастся найти таких сотрудников, которые, по удачному выражению Владимира Тарасова, "не умеют работать плохо". Или, другой вариант, ваш персонал будет рассматривать ваше агентство в качестве своего последнего рабочего места. (Не по старости, разумеется, а потому, что вот так у вас хорошо.) И будет держаться за него зубами.¹³

3. Надо стимулировать работу в команде. А то, знаете, особенно с консультантами бывает - такой эгоизм, такое, право, бессердечие… Главное, что у него во дворе, а у соседей хоть трава не расти. Вот именно. Просто слов не хватает! А я что говорю? Безобразие!

Я нарочно употребил слово "надо". Ясно, что все зависит от того, кому надо. Вам, директора, решать, что вы хотите. Вам, рядовые рекрутеры, выбирать себе руководство. Все зависит от целей и индивидуальных предпочтений.

В среднем и целом, как я понимаю, на зарплату в рекрутерских агентствах уходит около тридцати процентов оборота. Причем именно в процентах. Но кое-где платят оклад. Как это у них получается - ума не приложу. У меня на сегодняшний день оклады только у АУПа¹⁴. А бывали периоды, когда и бухгалтер сидел на проценте. Сейчас, конечно, не те времена.

Я вам скажу, какая проблема с процентами. У консультантов, которые приносят в агентство деньги, мало-помалу создается впечатление, что это деньги их собственные, из которых им причитается - почему-то - некая исчезающе малая часть. Понятно, почему, - надо кормить бездельников. В силу действия не знаю какого механизма, виновниками такого положения дел оказываются не конкретные бездельники, а руководство. (Впрочем, что же тут неясного - руководство же и нанимает бездельников.) Если дела в агентстве идут не очень хорошо, может кончиться воровством или какой-нибудь иной формой бунта. Но вы, директора, не беспокойтесь. Ключевые сотрудники обычно не бунтуют. Вот вы их и стимулируйте, а остальных просто гоните в шею, да и дело с концом. Не больно-то хороши, дескать, и были. И не затягивайте с этим делом, а то хуже будет, уверяю вас.

Для тех руководителей, кто, подобно мне, азам и тонкостям управления в академиях не обучался, будет полезно знать кое-что про персонал. А именно: ворон ворону глаз не выклюнет. Может, вам и удастся наладить дело так, что успешные специалисты будут выдавливать из здорового тела вашего агентства неуспешных, только не особенно надейтесь на это. И даже вариант попроще, - когда кто-то придет к вам и скажет: уберите, мол, конкретного Сидорова, мешает, - также маловероятен. Обратная связь такого рода - проблема. Так что разбирайтесь сами. Вообще, я заметил, что советоваться с персоналом, информировать его и т.д. - это всего лишь политика. Советоваться - это ведь, по существу, "я не знаю, как быть". Руководство должно знать, как быть, а то чувство стабильности ослабнет. Опять же насчет информации… держите лучше язык за зубами. Ваша информация для выдачи сотрудникам - это профессиональные знания да идеология. Всю остальную информацию стремитесь получать, и только. Ведь это, в конце концов, ваш атрибут власти. Тоже не последний элемент мотивации.

Перечитал - однобоко получилось. И с каким-то наездом на персонал. Неверно. Именно ко мне, пусть поздно, но все-таки вовремя, обратилась этой страшной зимой группа ведущих сотрудников и открыла мои глаза на случаи вопиющего воровства и прочей нелояльности, имеющей место в агентстве. К персоналу нужно очень взвешенно относиться. Особенно, если он - ваш ключевой ресурс.