51) Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимосвязанные решения, е целей в долгосрочном периоде.

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

• корпоративная (портфельная) стратегия;

• деловая стратегия (бизнес стратегия, стратегия конкуренции);

• функциональная стратегия.

Все многообразие корпоративных стратегий, которые используют предприятия, являются различными модификациями четырех стратегических альтернатив, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. К данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного (ограниченного) роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения.

Обычно эти стратегии называют эталонными или базисными. Они отражают состояние продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологию. Корпоративные стратегии предусматривают несколько стратегических альтернатив.

Стратегии концентрированного роста затрагивают изменения двух элементов: продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Одновременно фирма ведет поиск путей улучшения своего положения на существующем рынке, либо пытается перейти на новый рынок.Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях со стабильной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эти стратегии привлекательны тем, что содержат наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Цели развития предприятия устанавливаются от достигнутого и корректируются при изменении условий.Конкретными типами стратегий этой группы являются:

1. стратегия развития продукта – предусматривает рост объема продаж за счет разработки, производства и сбыта новых продуктов на освоенных фирмой рынках;

2. стратегия развития рынка– предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов и подразумевает большие инвестиции в новые рынки;

3. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены горизонтальной интеграцией и установлением контроля над своими конкурентами

Стратегии интегрированного роста предполагают ежегодное значительное повышение темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Стратегии интегрированного роста наиболее часто выбираются в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.Выделяют две стратегических альтернативы второй группы базисных стратегий:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции заключается в росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над своими поставщиками. Фирма создает дочерние структуры, осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии уменьшает зависимость предприятия от колебания цен на сырье, материалы, комплектующие изделия. Снижаются расходы на снабженческие операции.;

2. стратегия предшествующей вертикальной интеграции, предполагающая приобретение фирмой или установление контроля над структурами находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Предшествующая вертикальная интеграция рекомендуется при росте посреднических услуг и при отсутствии посредников удовлетворяющих требованиям производителя продукции.

Стратегии диверсифицированного роста заключаются в поставках новых продуктов на новые рынки и выбираются, если предприятие не может развиваться на рынке с одним продуктом в отрасли. Диверсификация это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Предприятие стремится проникнуть в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и устраняют зависимость от одной группы товаров или рынка.

Основные причины выбора диверсификации:

_ рынки оказываются насыщенными производимым фирмой продуктом или вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос сокращается;

_ фирма располагает свободным денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

_ новый бизнес в сочетании с существующим, за счет лучшего использования производственного и человеческого потенциала может привести к эффекту положительной синергии;

_ усилия могут быть сконцентрированы на единой сбытовой сети;

_ имеется возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим.

Основными видами стратегий диверсификации являются:

1. стратегия концентрической диверсификации основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства.;

2. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет производства нового продукта, требующего технологии отличной от используемой. Осваиваются технологически не связанные продукты, которые используют уже имеющиеся возможности фирмы в области поставок. Новый продукт ориентируется на потребителя основного продукта и сопутствует ему.;

3. стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении фирмы за счет производства продуктов технологически не связанных с традиционно производимыми товарами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

Четвертая группа базисных стратегий – стратегии сокращения. При реализации этой стратегии цели устанавливаются ниже достигнутого уровня. В ряде случаев именно эта стратегия является единственным путем сохранения и развития бизнеса. Стратегии сокращения выбираются после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре стратегических альтернативы базовой стратегии сокращения:

1.стратегия ликвидации – крайний вариант, применяется в случаях невозможности дальнейшего ведения бизнеса;2.стратегия сиюминутного успеха («сбор урожая») – применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент не плохие результаты. Сокращаются затраты на закупки, рабочую силу, распродается имеющееся имущество.;3.стратегия сокращения (отсечение лишнего) – фирма закрывает или продает одно4.стратегия сокращения расходов предполагает уменьшение издержек и мероприятия по сокращению затрат на ведение дела.

52) Финансовая стратегия - долговременный курс финансовой политики, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение крупномасштабных задач, определенных экономической и социальной стратегией. 

В этот период прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируются концепции их использования, намечаются принципы ограничения финансовых отношений (налоговая политика), решается вопрос о необходимости концентрации финансовых ресурсов на тех направлениях экономики, которые разработаны и приняты экономической политикой. Следовательно, финансовая политика, как составная часть экономической политики, решает задачи изыскания, концентрации и аккумуляции финансовых ресурсов и их распределения по направлениям развития, которые вырабатываются экономической политикой. Финансовая стратегия тесно взаимосвязана с финансовой тактикой. Финансовая тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития общества путем своевременного изменения способов организации финансовых связей, перегруппировки финансовых ресурсов. При относительной стабильности финансовой стратегии финансовая тактика должна быть более гибкой, так как она определяется подвижностью экономических условий и социальных факторов. Стратегия и тактика финансовой политики взаимосвязаны. Стратегия создает благоприятные возможности для решения тактических задач. Сама по себе финансовая политика не может быть плохой или хорошей. Она оценивается в соответствии с тем, насколько она соответствует интересам общества (или определенной его части) и насколько она способствует достижению поставленных целей и решению конкретных задач. Результативность финансовой политики тем выше, чем больше она учитывает потребности общественного развития, интересы всех слоев и групп общества, конкретно - исторические условия и особенности жизни.

53) Стратегия дифференциации (differentiation strategy) - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980). Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

Условия реализации и риски дифференциации. Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятся следующие:-существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями-преобладает ценовая конкуренция;-признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;-спрос на продукцию разнообразен по структуре.

При этом стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

• разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

• потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;