13.Процесс планирования в экон организации. Этапы стратегического планирования и управления.

1 этап – Анализ и оценка внутр и внешн среды. Фирма проводит исследование внешн и внутр среды предприятия, определяет компоненты орг среды, имеющей наиболее важное значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, сставляет прогнозы будующего состояния среды, произволит оценку реального положения фирмы.

2 этап – Формирование страт целей.Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности, видение, миссию, комплекс целей предшествует анализу среды.

3 этап – Страт анализ. Фирма сравнивает желаемые показатели и результаты исследований факторов внешней и внутр среды, ограничивающих достижение целей, определяет разрыв между ними. С помощью метода разрывов выясняют реальные возможности фирмы с точки зрения текущего и будущего состояния определяют конкретные показатели страт плана, разраб спец программы и способы действий, необходимые для заполнения разрыва.

4 этап – выбор стратегии. При помощи инструментов и методов страт планирования проводится выбор одной из альтернативных стратегий и осуществляется ее проработка.

5 этап – Подготовка окончательног стратегического плана

6 этап – Среднесрочные планы

7 этап – На основе страт плана и резулитатов среднеср планирования фирма разрабатывает годовые оперативные планы и проекты

8-9 этапы не являются обязательными.

В целом, процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой связью от разработанной стратегии до деления оперативных планов и обратной связью к формулированию нового плана.

В зависимости от того, какой горизонт (период времени) охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяется на три типа: долгосрочное (от 10 – 25 лет), среднесрочное (конкретизирует долгосрочные 5 лет, неопр хар-р и высок скорости изменения внеш среды вынуждают многие предпр сокращать горизонт до 3 лет), краткосрочное ( 1-2 года).

15) Системы гибкого стратегического планирования формируются в условиях возрастающей нестабильности внешней среды, что приводит к новым требованиям:

1) ориентации механизмов планирования на инновативность стратегий развития предприятия как необходимого условия жизнеспособности в конкурентной среде;

2) эффективному аккумулированию и стимулированию нестандартного мышления, что позволяет в условиях непредсказуемости внешних условий выработать качественное решение;

3) появлению предпринимательского (инициативного) стиля поведения персонала;

4) созданию нормативно-правовой и финансово-экономической базы для экспериментирования с новыми, в том числе рисковыми изделиями;

5) созданию организационных и экономических механизмов, реализующих гибкость планов с точки зрения их формирования и корректировки в процессе осуществления. Значительную роль при этом играет переход к системе “скользящего” планирования;

6) новому подходу к организационным механизмам управления на основе развития систем межфункционального и межфирменного взаимодействия;

7) новой концепции стратегического планирования, рассматривающей процесс планирования как инструмент интеграции всех управленческих функций с целью ликвидации ведомственности управленческих подсистем и придания их деятельности общего стратегического характера. При  этом – максимальной самостоятельности и поисковой активности хозяйственных подразделений.

Реализация механизмов гибкого стратегического планирования требует пересмотра традиционной логики планирования и применения альтернативного подхода (логики) “цели–стратегии–ресурсы”.