- •Введение
- •1. Содержание, сущность управления персоналом
- •2. Эволюция развития науки о человеческих ресурсах
- •1. Донаучный период.
- •2. Эпоха научного менеджмента.
- •3. Теория административной деятельности.
- •4. Эпоха бюрократического управления.
- •5. Доктрина «человеческих отношений».
- •6. Школа «поведенческих наук».
- •3. Концепция управления персоналом
- •Тема 1. Система управления персоналом
- •1. Содержание, функции и цели системы управления персоналом
- •Принципы построения системы управления персоналом организации
- •2. Основные подсистемы системы управления персоналом
- •3. Методы управления персоналом
- •Методы построения системы управления персоналом
- •Классификация методов анализа и построения системы управления
- •Тема 2. Кадровое планирование
- •1. Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии. Основные цели кадрового планирования
- •Содержание кадрового планирования
- •Уровни кадрового планирования
- •Требования к кадровому планированию
- •Кадровый контроллинг и кадровое планирование
- •2. Оперативный план работы с персоналом: сущность, исходные данные, содержание
- •Содержание оперативного плана работы с персоналом
- •3. Планирование потребности в персонале: сущность и методы
- •Расчет численности производственных рабочих
- •1. Определение численности технологических рабочих, которые заняты на определенных видах операций, требующих профессиональной подготовки:
- •Расчет численности работников аппарата управления и специалистов
- •Тема 3. Отбор и наем персонала
- •1. Сущность, внешние и внутренние источники найма персонала
- •Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников
- •Действия менеджеров в процессе набора
- •2. Методы набора персонала
- •Методы набора работников различного профиля
- •3. Процесс отбора кадров
- •Роль линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом в процессе отбора кадров
- •4. Методы отбора кадров
- •Технология ведения отборочной беседы
- •Особенности и содержание бесконтактной формы работы с персоналом
- •Тема 4. Профессиональная ориентация и социальная адаптация
- •1. Сущность и необходимость трудовой адаптации. Виды профориентации и их содержание
- •Содержание первичной и текущей программ трудовой адаптации
- •Виды профориентации и их содержание
- •II. Оплата труда:
- •III. Ключевая политика и обзор процедур.
- •IV. Охрана труда и техника безопасности:
- •V. Дополнительные льготы и услуги:
- •VI. Работник и его отношения с профсоюзом:
- •VII. Служба быта:
- •VIII. Экономические факторы:
- •IV. Процедуры, правила, предписания:
- •V. Представление сотрудников подразделения.
- •VI. Осмотр подразделения:
- •2. Профессиональное образование и обучение персонала
- •Заповеди, способствующие карьеродвижению
- •3. Социальная адаптация в коллективе и ее задачи
- •Тема 5. Управление деловой карьерой
- •1. Понятие о карьеродвижении и его виды
- •Внутриорганизационная
- •2. Управление деловой карьерой персонала – как непрерывный процесс управления служебно-профессиональным продвижением персонала
- •3. Формирование и подготовка кадрового резерва, содержание работы. Деятельность комиссии по работе с кадровым резервом
- •Опыт организации управления карьерой, используемый в зарубежных фирмах
- •Критерии успешной адаптации обучаемого:
- •Стабилизация карьеры
- •4. Аттестация персонала, ее виды
- •5. Технология выявления навыков руководителя
- •Тема 6. Совершенствование организации труда
- •1. Сущность организации труда
- •2. Нормирование труда
- •3. Совершенствование организации труда: мотивация и стимулирование
- •Тема 7. Оценка результатов деятельности персонала
- •1. Оценка результатов труда. Подходы к оценке труда
- •Перечень показателей оценки результатов труда
- •Пример балльной оценки сложности и качества труда
- •2. Критерии и методы оценки
- •Методы бесед по оценке работника
- •3. Показатели эффективной работы подразделений и организации в целом
- •Примеры использования метода управления по целям (задачам)
- •Факторы качества труда
- •1) Оплата за отработанное время, в том числе:
- •2) Оплата за неотработанное время, в том числе:
- •4. Аудит персонала
- •Основные параметры аудита по функциям управления персоналом
- •Классификация типов аудита персонала
- •Темы рефератов
- •Список литературы
Заповеди, способствующие карьеродвижению
Помни, что все в жизни меняется; уметь оценить эти изменения - важное для карьеры качество; никогда не живи одним прошлым; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; надейся в поиске новой работы, прежде всего на себя; твои решения в области карьеры не всегда могут быть реальны, практически являются компромиссом между желаниями и реальностью; между твоими интересами и интересами организации.
Коучинг как инженерия менеджерского развития
Коучинг рассматривается как развитие профессионально–делового потенциала топ-менеджера. Как свидетельствуют статистические данные опроса выпускников Школ Бизнеса Гарварда, Оксфорда, лишь 13–20 % изученного материала оказывается востребованным в последующей практической деятельности.
Более эффективным является обучение «на рабочем месте», так как такое обучение имеет строго нацеленный адресный характер. В последнее время в сфере организационного поведения появился новый элемент обучающий стратегии – «коучинг» (наставлять – англ.). Особенности его целенаправленного развития каждый руководитель расценивает как одну из составляющих практически возникающих проблем в его деятельности.
Организация коучинга
Выявление аспектов рабочего поведения, требующих дальнейшего теоретического и практического развития.
Повышение эффективности конкретной деятельности. Осуществляется с помощью специализированной процедуры «Построение профиля успеха», предполагающей выделение набора управленческих навыков и умений так называемой «бизнес-компетенции», обеспечивающей успешную реализацию комплекса задач, стоящих перед руководителем.
Проведение комплексного психологического оценивания (ассесмента) данного руководителя, позволяющего сопоставить его реальный бизнес-психо-логический портрет с императивами профиля успеха, то есть выделение наиболее значимых и наименее развитых бизнес-компетенций (сценарий ожидаемого и нетрадиционность мышления, гибкость, мотивация продвижения, изучение окружения, стимулирование подчиненных). Важная задача – добиться единства согласия между консультантом, предлагающим нетрадиционные подходы самим менеджером, принимающим окончательное решение и обучаемым. Может иметь место желание сохранить старую «концепцию», упорно отрицать наличие выделенных в процессе консультационной проработки идей, обусловленных рядом внешних причин.
Организация работы с консультантом. Менеджер, работая с консультантом, может признать несоответствующим свой уровень компетентности, но сомневаться в возможности положительного решения проблемы. Консультант должен убедить клиента в достижении положительного результата.
Сотрудники ассесментного процесса должны спланировать ряд мер, направленных на тренинг, восполнение имеющихся пробелов в профессиональной компетентности.
Создание для менеджера ситуации выхода из «зоны комфорта», способствующей активизации адаптивных возможностей.
Выбор организационных акций, призванных обеспечивать восполнение профессионального навыка. Полезно использовать внутренний потенциал, понаблюдать за внешними коллегами, применить прогрессивный опыт на внешних фирмах.
Работа менеджера с консультантом:
а) ведение контроля по саморазвитию;
б) обсуждение внутренних барьеров, мешающих достижению стандартной деятельности;
в) фиксация достигнутого процесса;
г) выявление положительных перемен;
д) обсуждение организационных выгод;
е) выделение предполагаемых сфер профессиональной деятельности.
Недостатки коучинга
Отсутствие инструментария коучинга: разработанные методики, карты, стандарты деятельности, используемые при выявлении уровня «Профиля успеха».
Наличие ограниченных наблюдений за конкретной функциональной деятельностью менеджеров на производстве.
Оценивание при проведении комплексного психологического состояния менеджера: демонстрация недоработок, допускаемых ошибок в процессе реальной деятельности, выявление реальных «упущенных» возможностей.
Организация профессионального тренинга требует: координация сотрудничающих фирм, на базе которых уместно организовать учебную стажировку.
Отсутствие отработанной процедуры работы с консультантом, динамики учебного процесса, поступательных профессиональных преобразований, повышающих эффективность его деятельности.