Производственный (операционный) менеджмент - В.А.Василенко, Т.И.Ткаченко

Система планирования и контроля получает от перерабатывающей подсистемы информацию о ее состоянии, системы в целом, состоянии незавершенного производства. Информация поступает из внутренней среды организации о результатах анализа, результатов за отчетный период, целях, политике фирмы, ходе производства, отклонениях от графика и т.п.

Информация о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденции развития технологии, нормативных актах, конкурентах и других факторах поступает из внешней среды. Подсистема планирования и контроля должна обработать весь объем этой большой и достаточно сложной информации и выдать решение по организации и корректировке работы перерабатывающей подсистемы.

Конкретные вопросы, подлежащие решению, как правило, включают планирование производственной мощности, планирование производственного процесса, управление мате- риально-производственными запасами, контроль производства и качества выпускаемой продукции.

Многочисленные обязанности операционных (производственных) менеджеров можно разбить на три основные группы:

1.Участие в разработке и реализация общей стратегии фирмы и основных направлений ее деятельности.

2.Разработка и внедрение производственной системы, включающей разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование работы предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение объемов работ.

3.Планирование и контроль текущего функционирования системы, проектирование производства работ (ППР).

Как видно из вышеизложенного материала, управляющему операциями (производством) приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способность к восприятию и оценке новых технологий, уметь быстро и своевременно принимать необходимые управленческие решения.

В выполнении управленческих функций обычно занято больше людей, чем в любой другой области, так как именно люди, в конечном счете, определяют успех или неудачу любой производственной системы. Таким образом, управляющий производством должен обладать и уметь пользоваться широким арсеналом знаний и навыков в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук.

Литература

1.Гэлловэй Лес. Операционный менеджмент. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. – (серия «Теория

ипрактика менеджмента»).

2.Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. англ.: М.: Издательский дом «Вильямс» 2001. – 704 с.

3.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /пер. с англ./ – М.: Дело, 1994.

4.Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбовцев и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 583 с.

5.Василенко В.А. О роли отечественной науки и проблемах менеджмента.// Культура народов Причерноморья. - 1999. - № 7. – С. 22-29.

6.Довбенко М. Канторович Леонид Витальевич (СССР).//Экономика Украины. 1992, №1.

С.73 – 74.

7.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999.

8.Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М.: Юрист,1994.

9.Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1997.

31

Глава 2. Организационные аспекты производственного менеджмента

2.1. Функции и цели менеджмента

Производственная система управления и ее функции, как было сказано выше, направлены на достижение поставленных целей предприятия. Ставя перед организацией определенные цели, руководство подтверждает то, к чему организация стремится.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь фирма (ЛПР) при принятии решения.

У организации могут быть различные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, направлены, главным образом, на создание определённых товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. При этом определяющим фактором является место рассматриваемой цели в шкале человеческих нужд.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства, поэтому весьма важным обстоятельством является установление таких целей, которые в дальнейшем (при принятии решения) не изменялись, или, по крайней мере, носили уточняющий характер. Общие цели фирмы должны быть подвергнуты тщательным исследованиям потребностей с помощью, например, таких вопросов:

1.Относится ли новая идея к продукту или услуге?

2.Удовлетворяет ли она существующим функциям организации и условиям производства? Удовлетворяет ли продукт существующую или постоянную потребность более эффективно, например, с меньшей стоимостью, с лучшим качеством или с большей привлекательностью?

3.Открывает ли он новую линию продуктов или завершает старую?

4.Состоит ли цель в открытии нового рынка или в расширении существующего?

5.Состоит ли цель в более эффективном использовании средств производства или распределения, рабочей силы и сырья или в устранении нехватки этих факторов?

6.Устраняет ли продукт затруднение сам или увеличивает надёжность существующего продукта?

7.Использует ли продукт какое-либо новое устройство, теорию, материал, метод или какой-либо другой элемент новой технологии и если да, то с каким из вышеперечисленных вопросов можно связать это применение?

Сдругой стороны, устанавливая цели, руководство организации должно критически оценивать и свои возможности в соответствии с имеющимися ресурсами и ограничениями

(рис.1.8)

Эту оценку можно выполнить с помощью другой группы вопросов:

1.Допускает ли устав организации предполагаемые направления деятельности фирмы? Нужна ли юридическая консультация для выяснения общей юридической атмосферы?

2.Будет ли благоприятной реакция акционеров и органов власти на предполагаемый вид деятельности?

3.Можно ли получить для продукта патент, авторские права, фабричные марки посредством заявки, покупки или обмена?

4.Может ли организация использовать существующую технологию, в которой она уже обладает правами и опытом?

5.Сколько потребуется денежных средств для освоения производства и какова возможность покрытия этих потребностей?

6.Достаточно ли гибка финансовая политика? В состоянии ли фирма приобрести и распределить необходимые фонды? Благоприятна ли деловая конъюнктура для сбора этих денежных фондов?

32

Потребности Объективная необходимость

Желания, Идеи

Ц е л и /р е з у л ь т а ты/

Что? Как?

ЦЕЛИ (ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ)

что?	кто?	с кем?	когда?	чем?

Ц Е Н А

Обеспечение

надежности реализации

РЕАЛИЗАЦИЯ

Рис. 1.8.Цели и основные принципы их реализации

7.Имеются ли в организации таланты необходимой широты и глубины для разработки продукта или их можно привлечь?

8.Какие части проекта надо будет отдать субподрядчикам (обзор рынка, внешнее оформление, полуфабрикаты, упаковку, изготовление и т.д.)?

9.Имеются ли необходимые ресурсы рабочей силы, времени и лабораторных средств или их можно быстро получить с учётом быстроизменяющихся требований рынка?

10.Достаточно ли пригодны для нового продукта существующие наличные средства

– рабочая сила, машины, пространство и складское хозяйство – или потребуются новые?

11.Является ли необходимой предпосылкой исследование и разработка производства и если да, то какие из предшествующих вопросов сюда относятся?

Проведенная оценка возможностей постановки тех или иных целей с точки зрения нового продукта или услуги является первичной, приближённой, но позволяет устанавливать исходные цели, которые могут уточняться в процессе работы над проектом. Ориентация, определяемая установленными целями, пронизывает все последующие решения руководства.

При определении цели производственной деятельности обычно возникают следующие основные вопросы:

•какие цели выбрать, и в какой последовательности их поставить;

•насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения.

33

Намечая предполагаемые цели, необходимо исходить, прежде всего, из мнения той группы, ради которой организация и была образована. На предприятии это чаще всего мнение собственников, так что цель здесь может быть выражена в девизе: "Предприятие в своей деятельности стремится к получению приемлемого дохода для своих владельцев" [1]. Здесь подчеркивается получение прибыли потому, что от ее размера собственники решают, вкладывать ли им свои капиталы в данное предприятие, и стоит ли рисковать.

С другой стороны, потребители не хотят отдавать свои деньги собственникам, но они готовы платить розничную цену за товары, которые, на их взгляд, могут удовлетворить их потребности.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного уровня продукции и научнотехнических разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников, охраны труда и природоохранных мер.

На рисунке 1.9. представлено иерархическое развертывание группы целей в 3-х уровнях.

							Экономическая цель
	Научно-техническая						Производственно-						1-й				Социальная цель
		цель					коммерческая цель						уровень
													2-ой уровень
	1		2		3				4				5				6		7

3-ий уровень

Рис.1.9. Иерархическое развертывание группы целей системы управления (дерево целей)

1 - обеспечение перспективных технических характеристик разработок;

2 - обеспечение качества продукции и услуг;

3- реализация научно-технической продукции;

4- рост объема реализации продукции или услуг;

5- обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг;

6- обеспечение нормальных условий труда;

7- мотивация (активизация) труда.

Последний, третий уровень целей, носит характер подцелей или задач и, в свою очередь, может также иметь иерархическую структуру.

Цели, подцели, задачи более низкого уровня должны носить поддерживающий характер планируемых результатов более высокого уровня и нести в себе большую конкретность и измеримость.

Цели есть конкретные конечные состояния и желаемый реально осуществимый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

34

Актуальность цели необходимо проверять ежегодно или по мере изменения основных факторов. Нестабильность различных внешних и внутренних явлений заставляет руководство гибко относиться к поставленным задачам.

У организаций могут быть разнообразные цели. Государственные органы, вузы и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это должно находить свое отражение в наборе целей.

Крупные организации имеют много целей, малые предприятия – одну или несколько. Но поставленные цели любой организации должны учитываться всеми руководителями различных рангов при последующих управленческих решениях.

Аналогичные требования предъявляются и к структурным подразделениям данной фирмы.

Принятые цели и задачи должны сообщаться членам организации (а иногда и коллективно приниматься), что является мощным механизмом побуждения к труду, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться и какую выгоду получат при достижении поставленных целей.

С позиции "чистого" управленца менеджмент представляет собой набор действий, их совокупность, по руководству людьми и производством с целью достижения запланированных результатов (целей) предприятия. Эти действия, точнее говоря, виды воздействий на объект управления и представляют собой функции менеджмента (рис.1.10).

									Организация
Анализ						Планирование
		Прогнозирование

				Контроль
Учет
							Руководство
				Регулирование
	Цель
Объект
управления				Мотивация			Координация

Рис.1.10. Функции менеджмента и их взаимосвязь[1]

Анализ – важнейшая функция менеджмента. Он состоит из исследования экономических процессов, происходивших на самом предприятии в прошлом, условий внешней среды в настоящем и устанавливает тенденции развития фирмы, угрозы и возможности, а также проблемы, подлежащие решению. Анализ предшествует выработке решения и служит основой для прогнозирования и планирования.

Планирование заключается в определении направлений, целей, пропорций, темпов выполнения производственных процессов и представляет собой выбор действий на определенный период времени. Планированию должно предшествовать прогнозирование, которое означает предвидение качественно-количественных изменений процессов или показателей в будущем.

35

Другими словами, прогнозирование позволяет представить, что может произойти через какое-то время, а планирование нацеливает на то, что должно произойти в оговоренное время и по воле людей. На стадии планирования, кроме выбора действий, путей достижения цели и определения показателей, решаются вопросы по формам, методам, срокам и инструментам контроля, который является одной из самых важных функций менеджмента.

Организация имеет целью формирование управляемой и управляющей систем и создает предпосылки для решения задач, поставленных на стадии планирования. Организация решает вопросы структуры, упорядочения и регламентации действий исполнителей, оптимизирует размещение оборудования, выбирает специализацию и методы производства работ. Организация теснейшим образом связана с такими функциями управления, как руководство и организация контроля.

Руководство заключается в направлении деятельности управляемого объекта, тесно связано с лидерством и с помощью другой функции менеджмента – мотивации (активизация) – побуждает к необходимым действиям персонал предприятия. Цель руководства – добиться, чтобы подчиненные выполняли то, что необходимо руководителю. Руководство неотделимо от таких функций, как координация и регулирование, и, по сути, является интегрированием этих функций менеджмента.

Координация направлена на согласование различных внешних систем по отношению к данной системе (рационализация действий поставщиков, субподрядчиков, кооперированных связей, организация Госзаказов, работа с потребителями и т.п.).

Регулирование связано с текущими управленческими решениями и направлено на сохранение состояния запланированного процесса, корректировку отклонений внутри системы, которые могут происходить по объективным и субъективным причинам. Регулирование – ничто иное, как корректирование системы управления на недопустимые изменения хода производства, которые улавливаются с помощью такой емкой функции как контроль.

Контроль носит всеобъемлющий характер и связан прямо или косвенно со всеми функциями системы управления (см. рис.1.4.). Данная функция менеджмента весьма подробно описана во всех источниках, связанных с проблемами управления, изучалась ранее и поэтому ограничимся лишь ссылкой на некоторые источники [3,4].

Учет, как функция управления, представляет собой получение и фиксацию в количественной форме результатов состояния объекта и ресурсов в любой момент времени функционирования системы. Именно учет создает возможность реального контроля над ходом производства, его регулирование и конечную фиксацию деятельности предприятия за отчетный период.

Учетные данные служат основой для проведения экономического анализа деятельности предприятия и функционирования системы управления.

Необходимо отметить, что все рассмотренные функции менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны (на рисунке показаны лишь основные связи) и являются обязательным компонентом системы управления на любом предприятии. Исключение из состава управления хотя бы одной функции делает предприятие уязвимым со стороны постоянно возникающих угроз и опасностей. Другое дело, что предприятие предприятию рознь. На небольших фирмах, например, одно лицо может выполнять несколько функций менеджмента, на других, наоборот, несколько лиц, или целое структурное подразделение выполняют одну, единственную функцию. Все зависит от мощности предприятий и условий его функционирования, но каждая функция менеджмента обязательно должна быть использована в процессе управления.

2.2. Объекты производственного менеджмента

Для того, чтобы эффективно управлять производством, изложенных компонентов производственного менеджмента явно недостаточно. Необходимо четко выявить сам объект управления, то есть то, на что направлено управление, выявить формы и виды самих управ-

36

ленческих воздействий, формы связей между составляющими системы управления, и только тогда мы сможем говорить о задачах производственного менеджмента и методах их решения.

В этой связи целесообразно взглянуть (хотя бы гипотетически) на производственный процесс с различных точек зрения, для чего воспользуемся некоторыми схемами.

С позиции высшего руководства фирмы производственный процесс может быть представлен в виде "черного ящика". Руководителя высшего ранга, в первую очередь, интересует выход, результат производственного процесса, то есть цель и степень ее достижения. Затем то, что необходимо для достижения цели, то есть вход. И только потом, если что-то не срабатывает, рассматривался сам производственный процесс и условия его функционирования

(рис.1.11).

Предметом беспокойства операционных (производственных) менеджеров является бесперебойность производственного процесса, всех его составляющих и обеспечивающих инфраструктур, направленных на достижение поставленных целей (плана) организации.

На входе "черного ящика" изображены стрелками пять видов ресурсов, необходимых для функционирования любого предприятия.

Это:

•люди – трудовые ресурсы (Р);

•материалы – материальные ресурсы (М);

•капитал – финансовые ресурсы (Ф);

•технология – технологические ресурсы (Т);

•информация – информационный ресурс (И).

	Ресурсы
Р		Вход
М				Выход
Ф			Производственный процесс		Цель
Т
И

Рис.1.11. Ресурсная схема производственного процесса [2]

Ранее в отечественной науке управления рассматривали четыре вида производствен-

ных ресурсов: трудовые, материальные, финансовые и технические. Под техническими ре-

сурсами подразумевались машины, оборудование, силовые установки и т.д. Считалось, что этих четырех видов вполне достаточно для функционирования производственных процессов.

Информация, хотя и учитывалась в системе управления, однако, к категории ресурсов ее не относили. Чаще всего информационное обеспечение считалось видом деятельности и поэтому причислялось к категории функций управления.

В период развития рыночных отношений значение информации резко возросло. Без нее невозможно начать новое дело, переходить на новый продукт, технологию, выжить в конкурентной борьбе. Без информации не может обойтись ни одно предприятие, а для некоторых данный ресурс является доминирующим. Поэтому с полным основанием можно перенять зарубежный опыт и отнести данную экономическую категорию к разряду производственных ресурсов.

Аналогично можно поступить и с технологией, так как любой технологический процесс современности не мыслим без технических средств, то есть соответствующего оборудования, машин и механизмов, применяемых при изготовлении тех или иных продуктов. Тем не менее, определенный интерес вызывает подход авторского коллектива под руководством д.э.н., проф. Градова А.П. к перечню и составу производственных ресурсов, изложенных в работе [2]. Они утверждают, что в состав производственной системы (ПС) любого уровня

37

иерархии (предприятие, цех, участок, рабочее место) традиционно включают следующие ресурсы:

1.Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т. п.);

2.Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);

3.Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей ПС);

4.Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникаций, возможность расширения и пр.);

5.Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);

6.Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой ПС и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т. п.);

7.Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных ли-

ний и пр.).

Далее авторы совершенно справедливо отмечают: «Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей ПС. Это означает, что, имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т. п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т. д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения

ипрочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей»[2, с.21].

Рассмотрим вкратце предложенный подход к классификации (перечню) указанных

ресурсов.

Как уже говорилось технологические ресурсы, то есть современные технологии не могут существовать сами по себе (без машин, механизмов, оборудования и т.п.) они неразрывно связаны между собой, представляют собой единое целое, поэтому, рассматривая технологию как сложный ресурс, мы имеем в виду и технические ресурсы, рассматриваемые ранее как отдельный фактор производства.

Кадровые ресурсы, все-таки целесообразнее именовать как трудовые ресурсы организации, отражающую не только способность человека к труду (рабочая сила), но и, действительно, демографические характеристики, профессию, специальность, квалификацию и т.п. Иначе говоря, «трудовые ресурсы», как экономическая категория, как термин, определение (дефиниция) полнее и точнее категории «кадровые ресурсы».

Если с такими приведенными факторами производства как «информационные» и «финансовые» ресурсы у нас нет различий в принципиальных подходах, то они возникают в отношении пространственных ресурсов и ресурсов организационной структуры системы управления.

Разумеется, что характер производственных помещений, территория предприятия, коммуникации, возможность расширения производства и предприятия являются, в первую очередь, важными характеристиками потенциала предприятия и к ресурсам, как отдельным факторам производства, их отнести сложно. Больше того, организация самой технологии любого производства, например, размещение технологических линий, требует использования как-либо пространственных параметров, поэтому они естественным образом «вписываются» в соответствующий технологический ресурс. Наконец, в известной работе «Основы менеджмента» [3, с.32] авторы совершенно четко и верно указывают: «В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов». Сложно сказать как можно пространственные параметры и организационную структуру преобразовать для получения запланированных результатов.

38

В то же время в приведенном перечне отсутствует такой важнейший фактор производства (предмет труда), как материальный ресурс, являющийся главным объектом преобразований по достижению поставленных целей.

Говоря о структуре управления и, связанной с ней структуре организации, следует вспомнить их сущность и предназначение. «Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью» [3].

Более широко трактует структуру О.С. Виханский, который рассматривает структуру [4] как возможность взаимодействовать различных сторон: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «группа – группа», «индивид – организация» и, к которым можно добавить отношения «начальник – подчиненный».

В результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Например, нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка товар, отвечающий его требованиям, не располагая соответствующими ресурсами всех видов возможностями применяемого оборудования, возможностями используемой технологии, квалификационными возможностями кадров и т. п. И, наоборот, каждый отдельный ресурс не может раскрыться полностью вне связи с другими ресурсами: возможности, которыми располагают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации работников, без применения соответствующих основных и вспомогательных материалов, без требуемых характеристик производственных помещений.

Таким образом, проведенный анализ позволяет остановиться на пяти, ранее приведенных ресурсах (см. рис. 1.11) и сделать следующее определение. Ресурсы – это управляе-

мые факторы производства, обладающие стоимостными свойствами и преобразующими возможностями, необходимые для обеспечения функционирования и развития производственных процессов с целью достижения запланированных результатов.

Однако в организации управляют не только рассмотренными ресурсами и процессами. Достичь цели возможно лишь при реализации выпущенной продукции или путем оказания каких-либо услуг. А это связано с внешней средой, которая является потребителем выпускаемого продукта и источником поставки ресурсов организации. Ведь внешняя среда является не только источником угроз, но и возможностей. Иначе говоря, менеджмент не огра-

ничивается управлением ресурсами, производством, но и организацией в целом. Это понятие связано с получение прибыли, то есть, достижением цели предприятия, которая приносит доход.

Понятно, что без характеристики собственного потенциала нельзя ни выдвинуть перспективных целей ПС, ни выработать оптимальную (предпочтительную) стратегию их достижения. Заметим, что понятие «потенциала» тесно связано с характером целей. Для одних целей существующий потенциал ПС (то есть совокупность возможностей) будет высок, для других – низок. Для достижения одного набора целей нет нужды изменять направленность фирмы, для другого – необходимо ее существенно пересмотреть.

Поскольку мы рассматриваем ПС как объект ситуационного управления, нас, в первую очередь, должен интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы располагаем в настоящее время И какими возможностями мы должны располагать в интересующей нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспособность фирмы.

Вкультуре развитых капиталистических стран понятие "менеджмент" очень часто соседствует с понятием "бизнес". Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг.

Врыночной экономике существенную роль играет такой человеческий фактор, как предпринимательская способность (предприимчивость). Это особый вид деятельности, которая приводит в движение и организует взаимодействие всех остальных видов ресурсов ПС.

39

В русском языке есть синоним слову "бизнес" – "предпринимательство", которое возрождается в настоящее время и означает всякое хозяйственное дело и деловые отношения между его участниками.

Предпринимательство характеризуется такими признаками, как самостоятельность, ответственность, инициативность, риск, динамичность, активный поиск решений в экономической деятельности предприятия. Как полноправный вид хозяйственной деятельности оно использует производственные ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, технологические и информационные.

Для предпринимательства необходимы основные средства: земельные участки, здания, помещения, машины, оборудование. Они нужны не только непосредственно для производства, но и для хранения, транспортировки, продажи продукции, управления.

В зависимости от вида предпринимательства используют те или иные ресурсы, главным из которых в начальной стадии является капитал. Основу производственного предпринимательства составляет производство любой направленности (материальное, интеллектуальное, творческое), при котором предприниматель, используя собственные или приобретаемые орудия и предметы труда, рабочую силу, организует производство продукции, услуг, информации, духовных ценностей для последующей продажи [5].

Основная функция производственно-предпринимательской деятельности – организация производства. (Рис.1.12).

Обладатели рабочей силы

Др

Р

М

Т

Собственники обо-

Предприниматель

Покупателитовара

ротных средств

(производство)

ДМ

ДТ

ФДФ

Собственники основных средств

Рис.1.12. Схема производственного предпринимательства [3]

Осуществление производственного предпринимательства связано с приобретением материальных ресурсов (М) за деньги (Дм), основных средств (Ф) за деньги (Дф), рабочей силы (Р) с расходами на оплату труда (Др). В величину Др входит и зарплата самого предпринимателя как издержки, оплачиваемые из выручки за реализацию товара.

Кроме перечисленных издержек, предприниматель (производственник) несет расходы на приобретение самой разной информации, на транспортировку и хранение материалов, готовой продукции, ремонт оборудования, оплату кредитов и т.д.

Завершается процесс выпуском готовой продукции, которая в виде товара реализуется покупателю (потребителю) или в торговую сеть. Выручка от продажи товара зависит от объема реализации и отпускных цен. И основная задача предпринимателя состоит в том, чтобы производство окупилось, дало прибыль, то есть выручка Дт должна превышать расходы (Дм+Др+Дф) и все дополнительные издержки, налоги, платежи. Прибыль считается нормальной, если процент прибыли превысил процент дохода от денежных средств, положенных в банк на депозит.

40