Организационные преобразования и их виды, этапы преобразований.
Любая организация, для того чтобы выжить, должна постоянно осуществлять те или иные изменения – от небольших нововведений до коренных преобразований.
Конкретные причины преобразований могут быть связаны с:
появлением новых долгосрочных тенденций экономического роста отрасли;
изменением в составе потребителей, их предпочтениях, образе жизни, способах использования товара, общественных ценностях;
внедрением новых продуктов, технологий;
выходом на рынок или уходом с него;
глобализацией;
изменением в законодательстве и политике правительства и пр.
В связи с этим целями организационных преобразований могут быть:
Изменение масштабов и основных направлений деятельности организации, повышение гибкости ее структуры.
Обеспечение инвестиционной привлекательности.
Обновление технологии производства и управления.
Улучшение финансовых и экономических показателей фирмы.
Повышение квалификации работников.
Преодоление разногласий в высшем руководстве.
Увеличение размеров уставного капитала, создающее дополнительные гарантии для кредиторов.
Достижение единства предприятия как технологического комплекса и пр.
Эти преобразования могут происходить на уровне организации в целом, подразделения, отдельного индивида и касаться:
материальной основы деятельности;
технологии производства;
структуры организации и управления ею;
механизма управления;
ресурсного обеспечения;
организации и условий труда;
базовых ценностей и корпоративной культуры;
стиля и методов руководства;
модели вознаграждения, стимулирования; социальных гарантий и пр.
Любые изменения социально-организованных систем будут изменениями естественных и искусственных составляющих. Первые обычно всегда прогрессивны; вторые могут осуществляться и в противоположном направлении.
Настоятельность изменений определяется исходя из критериев социально-экономической эффективности, комплексно отражающей не только состояние всех параметров производственных систем, но и целесообразность их осуществления в данных условиях.
Элементы искусственной составляющей организации технологически и функционально взаимосвязаны, причем взаимосвязи имеют материальную, физическую природу (технологическая система машин и овеществленные организационные условия жизнедеятельности). Они являются основой изменения всех остальных компонентов. Однако этот процесс не протекает в жесткой привязке к изменениям условий производства.
В преобразовании организации огромное значение имеют личностные факторы. При частичной или полной замене ее материально-технической составляющей необходима соответствующая смена производственно-трудовых, технико-технологических, организационно-экономических нормативов, структуры функциональных связей, персонала.
Согласно теории динамического консерватизма, социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво за то, чтобы ничего не менять. Многие из них лишены механизма саморазвития (если бы не давление внешней среды, они бы вообще находились в состоянии постоянного застоя, поэтому изменения для них – серьезная проблема, зачастую сопряженная с кризисами и потрясениями. Поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им и, в конце концов, пытаются удержать их в каких-то границах.
Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобразований.
По степени интенсивности осуществления различают:
эволюционные (реформы)
революционные преобразования (ломку). Последние часто сопряжены с дезорганизацией, потерей фирмой управляемости, поэтому их, по возможности, следует избегать или, по крайней мере, выбирать оптимальный темп этого процесса.
По глубине преобразования бывают
радикальными, затрагивающими основы организации, и «поверхностными», касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.
Преобразования могут быть
разовыми или многоступенчатыми (выбор варианта обусловлен способностью людей выдержать вызываемый ими шок).
По целям преобразования можно разделить на
Стратегические определяют будущее организации
Тактические направлены на решение ее текущих проблем.
По методам осуществления преобразования бывают:
Принудительными (используются при уверенности администрации в их необходимости, цейтноте и наличии реальной власти у инициаторов).
Отсутствие времени не позволяет обеспечить требуемую ресурсную и информационную базу преобразований, выяснить истинные причины, источники и силу сопротивления, создать необходимые инструкции, обучить персонал; вынуждает руководство осуществлять не вполне продуманные поспешные шаги, подавлять несогласных со своим планом. Все это усиливает сопротивление, порождает скрытый саботаж, а следовательно, приводит к повышенным затратам.
Адаптивные изменения предполагают постепенное приспособление к новой ситуации методом проб и ошибок, незаметные перемены, улучшающие положение дел в организации. Поскольку эти изменения незначительны, затрагивают небольшие группы работников, их инициаторы (не обязательно из высшего руководства) часто проводят их самостоятельно, причем без предварительно составленного плана. Сопротивление в этом случае незначительно; возникающие конфликты разрешаются обычно путем компромиссов. Метод дает хорошие результаты при наличии запаса времени.
Управление кризисной ситуацией осуществляется высшим руководством, применяющим экстренные (часто непопулярные) меры по ее изменению и борьбе с паникой. После подавления последней и стабилизации положения начинается борьба с сопротивлением, которое обычно усиливается.
Управление сопротивлением занимает промежуточное положение между принудительными и адаптивными изменениями. Применяется, когда достаточно времени для выработки и принятия решений о наиболее мягком реформировании системы. С нарастанием срочности метод приближается к принудительному, а с увеличением – к адаптивному. Это позволяет весь процесс изменений разбить на законченные этапы, каждый из которых реформирует отдельный элемент системы или их совокупность, и осуществлять их планирование. Нововведения вводятся порциями (возможно параллельно).
Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом:
Технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда).
Организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов).
Пропагандистско-воспитательные (демонстрация персоналу преимуществ нового, убеждение, разъяснение).
Административные (принуждение, угрозы наказания).
Экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях).
