"Пу 1 рснние критерии: внешние критерии:
—координация — экономический успех
—организационная структура —защита окружающей среды
— поддержка — имидж.престиж
Рис. 2.13. Широкое понимание всеобщего управления качеством
/лева 2. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ____________________107
директор предприятия должен заняться внедрением в рамках подходящей для этого организационной структуры. Но чтобы произошли революционные изменения в управлении качеством, необходим патриотизм всего персонала. Основные элементы, содействующие внедрению ТОМ, Г1ПИ-ЯЧЯНЫ наоис. 2.14.
Па иСНивС ичЩИл пидлидив И криюрисв Кй^ьдаи ^1рапа дчлжпа от-рабОТаТЬ свой национальный путь к высокому качеству продукции.
Каждая фирма, каждая организация существенно различается по своим возможностям, опыту, традициям. В то же время мировое сообщество выработало много универсальных методов и средств, позволяющих в различных условиях добиваться успешного решения поставленных задач. Приведенные в табл. 2.5 приемы и методы, рекомендуемые для использования при внедрении на фирме принципов Всеобщего управления качеством, апробированы во многих странах.
Рассмотрим наиболее распространенные из них.
2.5. Общие подходы и методы работы по качеству
Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества своей продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно они могут быть сгруппированы в три блока (рис. 2.15).
Рис. 2.15. Методы работы по качеству:
I. Методы обеспечения качества. II. Методы стимулирования качества. III. Методы контроля результатов работы по качеству.
К методам обеспечения качестваотносятся прежде всего инженера математические методы, используемые для анализа и регулирован! процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции (разработ изготовление, испытания, эксплуатация и т. д.), а также для отрабоэ характеристик (планирование эксперимента, обеспечение надежное анализ отказов).
К методам стимулированияотносятся как обычные методы мотив ции, так и специально разработанные для улучшения качества (пров димые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, наци нальные премии по качеству и т. д.).
К методам контроляотносятся методы оценки качества продукцн например через анализ экономических показателей, через проверку Д кументации как на продукцию, так и на систему качества. И након^ контроль качества самой продукции.
109
Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества.
Такой метод работы, как кружки качества, одновременно позволяет решать какие-то проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческой активности всех сотрудников фирмы. А получившие широкое распространение в последние годы методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесны с равным основанием ко всем трем блокам.
В качестве примера рассмотрим кратко некоторые из методов.
Кружки качества.Анализ показывает, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.
Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фактора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах).
Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:
• массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;
• использовать творческие способности людей для решения проблем производства.
Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:
1) поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;
2) инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;
3) систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;
4) систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;
5) систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т. п.
Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.
Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества "ходит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном Участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слишком много (более 15 человек) Участников — работа менее эффективна.
Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не ис-
ключей вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). :
Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.
Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений може! быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации», «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников — энтузиастов.
Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во все:
подразделениях предприятия создает условия саморегулирования про цесса их работы, наличия «обратной связи» и контроля исполнения.
Наиболее полный цикл работы кружка качества приведен н;
рис. 2.16. Из этой схемы видна не только последовательность действий, но и «технология» работы, указаны участники и ожидаемые результаты на каждом этапе.
Метод самоконтроля.Обычный контроль качества имеет следующи негативные последствия:
• не повышает качества, а предназначен лишь для отделения плохо го от хорошего;
• не способствует повышению ценности, однако повышает расходы;
• нужен только там, где процессы освоены ненадежно, ибо то, что » без того налажено, не требует проверки (исключение — проверка безо пасности изделий);
• не обеспечивает совершенствования изделий, процессов и мета дов работы. |
Из этого следует вывод: качество должно быть заложено в изделии а не доказано контролем.
Переход на принципы всеобщего управления качеством (ТОМ) позволяет по-другому построить производственные взаимоотношения. Основным правилом работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет совершенствования своей деятель";
ности. При этом под потребителем понимаются покупатели внутри страны и покупатели за рубежом, дилеры, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственной фирмы, т. е. реализуется принцип японских специалистов по качеству: «исполнитель последующей технологической операции — твой потребитель».
Улучшение собственной работы обеспечивается за счет правильного, грамотного руководства, с одной стороны, и сознательного поведения каждого работника фирмы, его добросовестного отношения к делу — с другой. В результате на фирме складывается «корпоративная культура», содержанием которой является задействование человеческого фактора, понимание того, что качество — забота каждого.
Созданию корпоративной культурысодействуют следующие приемы:
• рассматривать сотрудников предприятия в качестве «активной статьи оаланса», а не в качестве показателя затрат;
• находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказатель- ' ства вины;
112________Часть 2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КА ЧЕСТВОА
предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять руководить на основе личного примера вместо выдачи указаний:
стимулировать мероприятия по повышению качества, а не тормо зить их осуществление;
использовать факты, а не предположения;
работать над усовершенствованием всех процессов вместо прове дения оптимизации какой-либо сферы.
Освоив эти принципы и приемы, внедрив их в систему качества, фир ма может перейти к поэтапному использованию метода самоконтроля.
Последовательность операций контроля качества, содержатель ность компетенции персонала фирмы в вопросах контроля качес тва представлены на рис. 2.17. На первом этапе рядовым испол нителем на фирме (рабочим или оператором) освоены первьн четыре задачи: текущий контроль технологического процесса как без регистрации, так и с регистрацией данных о качестве, запол' нение сопроводительной документации при заданном качестве исполнения порученной операции и принятие решения на проведение дальнейших операций. Целями следующего этапа являются освоение исполнителем в режиме самоконтроля таких задач, как решение о доработке операции, исправлении обнаруженных дефектов и недостатков выполненной операции с административным оформлением всей работы. Заключительным этапом внедрения принципов самоконтроля является проведение исследований и анализа технологического процесса силами исполнителей и окончательный выходной контроль продукции. После внедрения самоконтроля в полном объеме функцией службы качества фирмы остается лишь проведение испытаний образцов и общий контроль за соблюдением требований нормативно-технической документации.
Внедрение автоматизированного оборудования во всех случаях требует обеспечения организационной автономии операторов и расширения выполняемых ими функций, в число которых в обязательном порядке включается и самоконтроль. Необходимыми условиями перехода к самоконтролю являются переподготовка персонала и изменение организационной структуры предприятия. В комплексе эти меры обеспечивают существенное повышение производительности труда и рентабельности.
О методе самооценки всей деятельности фирмы рассказано в пунктах 4 и 5 параграфа 3.2.