- •§1. Предмет и содержание дисциплины «Оценка управленческой деятельности»
- •1Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности
- •2 Нормирование и регламентация управленческого труда как важное направление в оценке эффективности управленческой деятельности
- •3 Стандарты качества в управленческой деятельности
- •4Комплексная оценка управленческой деятельности как элемент системы управленческого учета
- •§ 2 Сущность управленческой деятельности
- •§1. Предмет и содержание дисциплины «Оценка управленческой деятельности» 2
- •1 Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности 3
- •3 Стандарты качества в управленческой деятельности 13
- •2.1. Сущность управленческой деятельности
- •2.2. Определение системы основных управленческих функций
- •2.3. Основные подходы к изучению управленческой деятельности
- •§ 3 Понятие эффективности в управлении
- •3.1. Критерии эффективности работы предприятия
- •3.2. Факторы эффективной деятельности работника в организации
- •3.3. Эффективность управленческой деятельности менеджера
- •§ 4 Место системы оценки в процессе управления персоналом
- •§ 4.1 Оценка персонала - обзорная лекция
- •1. Оценка потенциала работника.
- •2. Оценка индивидуального вклада.
- •3. Аттестация кадров. Преимущества оценки для организации:
- •Программа повышения эффективности подбора и оценки персонала
- •Основные требования к системам оценки
- •Основные задачи
- •Компетенции
- •Оценка должна быть:
- •Методы оценки персонала
- •Процедура оценки
- •4.1. Взаимосвязь системы оценки персонала с другими направлениями кадровой работы
- •4.2. Факторы эффективной работы системы оценки
- •4.3. Подходы к оценке деятельности персонала
- •4.4. Требования к эффективному функционированию системы оценки организации
- •4.5. Оценка результатов деятельности руководителя как мощный фактор мотивации
- •4.6. Критерии оценки и стандарты работы
- •§ 5 Основные методы оценки руководителей и особенности их практического использования
- •5.1 Способы и методы оценки персонала
- •5.2 Социально- психологические методы оценки
- •5.3 Оценка потенциала руководителя
- •§ 6 Оценка работы руководителей
- •6.1. Оценка результатов управленческой деятельности хозяйственных кадров
- •6.2. Оценка управленческого труда
- •6.3 Оценка личных качеств работника управления
- •5 Процедура оценки управленческого персонала
- •§ 7 Оценка загрузки управленческого персонала по времени и квалификации
- •7.1. Требования к разделению труда служащих и его признаки
- •7.2. Классификация затрат рабочего времени менеджеров
- •7.3. Методы изучения содержания и затрат труда работников
- •Оценка планомерности управленческой деятельности
- •§ 8 Оценочное собеседование и интервью
- •8.1. Цели и задачи, решаемые в процессе оценочного собеседования
- •8.2. Подходы к проведению оценочного собеседования
- •8.3. Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
- •8.4. Подготовка к проведению оценочного собеседования
- •8.5. Проведение оценочного собеседования
- •8.6 Интервью
- •П лан интервью
- •Этапы интервью
- •Формирование портрета будущего сотрудника (как составить портрет "идеального" и "реального" сотрудника)
- •Структура анализа должности
- •При планировании интервью и после определения особенностей вакансии, нужно четко определить цели встречи! Основные факторы хорошей подготовленности к проведению собеседования с кандидатом
- •Основные факторы хорошей подготовленности к проведению собеседования с кандидатом
- •Основные инструменты и приемы, применяемые в собеседовании
- •Основные блоки информации, получаемой от кандидата в ходе интервью
- •В нутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью
- •§ 9 Аттестация руководителей и специалистов
- •9.1 Аттестация руководителей и специалистов
- •§10 Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления
- •10.1. Теоретические подходы к сопротивлению нововведениям
- •10.2. Причины сопротивления проведению оценки
- •10.3 Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала
- •2. Разработайте единую для всей организации систему оценки рабочих результатов.
- •3. Обеспечьте поддержку до стороны высшего руководства.
- •Приложение - методы оценки Методика оценки руководителей
- •I. Первый этап
- •Оценка ограничений
- •II. Второй этап
- •III. Третий этап
- •IV. Четвертый этап.
- •V. Пятый этап.
- •Опросник позиционного анализа (paq)
- •Метод эргономического анализа работы (ает)
- •Деятельностная модель профессионально важных качеств
- •Личностные опросники
- •Проективные техники в работе с персоналом
- •Опросники профессиональных интересов
- •Тесты интеллекта
- •Тесты специальных способностей
4.5. Оценка результатов деятельности руководителя как мощный фактор мотивации
Не вызывает никаких сомнений, что наличие или отсутствие связи результатов оценки с оплатой труда будет напрямую влиять на характер проведения оценочного собеседования, да и на весь процесс периодической оценки персонала. С одной стороны, сложно гарантировать ненапряженное, открытое оценочное собеседование при наличии связи с оплатой труда. С другой стороны, трудно предусмотреть, что процесс периодической оценки персонала и необходимость выполнения индивидуальных целей и задач будут восприниматься достаточно серьезно и с энтузиазмом, если связи с оплатой труда нет. Поэтому при определении схемы привязки оплаты труда к результатам оценки персонала необходимо взвесить все возможные позитивные и негативные последствия.
К положительным сторонам связи оплаты труда и оценки персонала можно отнести следующие факторы:
- Мощным стимулом к эффективной работе является финансовое вознаграждение за достижение индивидуальных целей и за выполнение работы на запланированном уровне (или выше).
- Одинаковая оплата за неодинаковую работу демотивирует персонал и может привести к тому, что многие сотрудники будут выполнять работу на минимальном уровне.
- Лучшие сотрудники компаний будут пытаться или найти другую компанию, где их работу заметят и вознаградят, или уйти из компании, где их работу не замечают.
- Если периодическая оценка персонала не связана с оплатой труда, то отношение к процессу оценки становится менее серьезным.
К негативным сторонам связи оплаты труда и оценки персонала можно отнести следующие факторы:
- Трудно оценить сотрудника, выполняющего какую-либо сложную работу, для которой не просто определить результаты (в количественном выражении).
- Различная оплата членов одной команды, работающей на достижение единой цели, может подорвать отношения внутри команды.
- Если за высокоэффективную работу дополнительное вознаграждение получает только какое-то небольшое количество наилучших сотрудников, то это в определенных случаях может привести к демотивации тех сотрудников, которые выполняют работу на чуть менее высоком, но вполне приемлемом и достаточно эффективном уровне.
- Для того чтобы оплата труда за достижение индивидуальных целей и задач действительно являлась стимулом, она должна быть не менее 10—15% базовой оплаты, что может значительно повысить издержки.
На самом деле негативные аспекты системы оплаты труда за результаты работы связаны не с самой системой, а с ее неправильным применением или неправильной организацией процесса периодической оценки персонала. Только наличие системы оплаты труда за результаты работы в процессе периодической оценки персонала позволяет ей быть эффективным инструментом достижения целей компании.
Чтобы система оплаты за результаты работы была действительно эффективной, сотрудники компании должны точно знать, за что они получают надбавки или премии. Схема оплаты персоналу за результаты работы должна быть определена и доведена до каждого сотрудника в самом начале цикла оценки, при постановке индивидуальных целей и задач. Лишь в этом случае сотрудники действительно будут мотивированы к достижению поставленных перед ними индивидуальных целей и задач.