- •§1. Предмет и содержание дисциплины «Оценка управленческой деятельности»
- •1Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности
- •2 Нормирование и регламентация управленческого труда как важное направление в оценке эффективности управленческой деятельности
- •3 Стандарты качества в управленческой деятельности
- •4Комплексная оценка управленческой деятельности как элемент системы управленческого учета
- •§ 2 Сущность управленческой деятельности
- •§1. Предмет и содержание дисциплины «Оценка управленческой деятельности» 2
- •1 Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности 3
- •3 Стандарты качества в управленческой деятельности 13
- •2.1. Сущность управленческой деятельности
- •2.2. Определение системы основных управленческих функций
- •2.3. Основные подходы к изучению управленческой деятельности
- •§ 3 Понятие эффективности в управлении
- •3.1. Критерии эффективности работы предприятия
- •3.2. Факторы эффективной деятельности работника в организации
- •3.3. Эффективность управленческой деятельности менеджера
- •§ 4 Место системы оценки в процессе управления персоналом
- •§ 4.1 Оценка персонала - обзорная лекция
- •1. Оценка потенциала работника.
- •2. Оценка индивидуального вклада.
- •3. Аттестация кадров. Преимущества оценки для организации:
- •Программа повышения эффективности подбора и оценки персонала
- •Основные требования к системам оценки
- •Основные задачи
- •Компетенции
- •Оценка должна быть:
- •Методы оценки персонала
- •Процедура оценки
- •4.1. Взаимосвязь системы оценки персонала с другими направлениями кадровой работы
- •4.2. Факторы эффективной работы системы оценки
- •4.3. Подходы к оценке деятельности персонала
- •4.4. Требования к эффективному функционированию системы оценки организации
- •4.5. Оценка результатов деятельности руководителя как мощный фактор мотивации
- •4.6. Критерии оценки и стандарты работы
- •§ 5 Основные методы оценки руководителей и особенности их практического использования
- •5.1 Способы и методы оценки персонала
- •5.2 Социально- психологические методы оценки
- •5.3 Оценка потенциала руководителя
- •§ 6 Оценка работы руководителей
- •6.1. Оценка результатов управленческой деятельности хозяйственных кадров
- •6.2. Оценка управленческого труда
- •6.3 Оценка личных качеств работника управления
- •5 Процедура оценки управленческого персонала
- •§ 7 Оценка загрузки управленческого персонала по времени и квалификации
- •7.1. Требования к разделению труда служащих и его признаки
- •7.2. Классификация затрат рабочего времени менеджеров
- •7.3. Методы изучения содержания и затрат труда работников
- •Оценка планомерности управленческой деятельности
- •§ 8 Оценочное собеседование и интервью
- •8.1. Цели и задачи, решаемые в процессе оценочного собеседования
- •8.2. Подходы к проведению оценочного собеседования
- •8.3. Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
- •8.4. Подготовка к проведению оценочного собеседования
- •8.5. Проведение оценочного собеседования
- •8.6 Интервью
- •П лан интервью
- •Этапы интервью
- •Формирование портрета будущего сотрудника (как составить портрет "идеального" и "реального" сотрудника)
- •Структура анализа должности
- •При планировании интервью и после определения особенностей вакансии, нужно четко определить цели встречи! Основные факторы хорошей подготовленности к проведению собеседования с кандидатом
- •Основные факторы хорошей подготовленности к проведению собеседования с кандидатом
- •Основные инструменты и приемы, применяемые в собеседовании
- •Основные блоки информации, получаемой от кандидата в ходе интервью
- •В нутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью
- •§ 9 Аттестация руководителей и специалистов
- •9.1 Аттестация руководителей и специалистов
- •§10 Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления
- •10.1. Теоретические подходы к сопротивлению нововведениям
- •10.2. Причины сопротивления проведению оценки
- •10.3 Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала
- •2. Разработайте единую для всей организации систему оценки рабочих результатов.
- •3. Обеспечьте поддержку до стороны высшего руководства.
- •Приложение - методы оценки Методика оценки руководителей
- •I. Первый этап
- •Оценка ограничений
- •II. Второй этап
- •III. Третий этап
- •IV. Четвертый этап.
- •V. Пятый этап.
- •Опросник позиционного анализа (paq)
- •Метод эргономического анализа работы (ает)
- •Деятельностная модель профессионально важных качеств
- •Личностные опросники
- •Проективные техники в работе с персоналом
- •Опросники профессиональных интересов
- •Тесты интеллекта
- •Тесты специальных способностей
10.2. Причины сопротивления проведению оценки
Ряд возможных причин нежелания руководителей участвовать и в оценке работы своих подчиненных:
- Многие руководители рассматривают задачу оценки как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию па «наведению порядка».
- Для некоторых руководителей серьезной проблемой является пре доставление работникам негативной обратной связи, когда приходите указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показа тел и, Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь, эта часто приводит к необъективным, слишком расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала к действенности самой системы оценки, к ее способности справедливо оценивать рабочие достижения и к эффективности используемых методов.
- Иногда сопротивление возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).
- В ряде случаев сопротивление является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как будут использоваться ее результаты.
- Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.
- За сопротивлением может стоять неприятие руководителем новых, ранее не использованных оценочных процедур, отличных от привычных подходов, Любые изменения могут вызывать сопротивление именно по этой причине.
- Нежелание руководителя участвовать в оценке работы подчиненных может быть связано с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать.
10.3 Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала
Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки работы персонала могут помочь следующие меры.
1. Встраивание системы оценки как о систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся организационной культурой!
2. Вовлечение руководителей в проектирование и разработку системы оценки, в этом случае руководители выступают в роли экспертов, оценивает существующие подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов оценки рабочих показателей разных категорий работников организации.
3. Организация соответствующего обучения для работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала. Обучение руководителей и специалистов с целью передачи им необходимых знаний и развитии у них навыков оценки и проведения интервью (через участие в соответствующих тренингах и семинарах) может рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы управлений и позволяет более полно использовав потенциал человеческих ресурсов организации
Рекомендации по обеспечению эффективной работы системы оценки
1. Регулярно рассматривайте рабочие показатели каждого работника. Рассмотрение рабочих результатов должно проводиться периодически и на постоянной основе.