§ 6 Оценка работы руководителей
Лекционные занятия (2часа)
Методы оценки. Оценка индивидуального вклада менеджера. Оценка результатов управленческой деятельности хозяйственных кадров. Оценка затрат времени. Оценка сложности труда. Необходимость оценки личных качеств. Процедура оценки управленческого персонала. Проблемы комплексной и унифицированной оценки руководителей.
План
6.1. Оценка результатов управленческой деятельности хозяйственных кадров
6.2. Оценка управленческого труда
6.3. Оценка личных качеств работника управления
6.4. Процедура оценки управленческого персонала
6.1. Оценка результатов управленческой деятельности хозяйственных кадров
Как известно, личность проявляется в поступках. О человеке судят по его делам. "По делам узнаете вы их" — одна из христианских заповедей. Конечно, имеют значение и планы человека, и то, какими возможностями для реализации их он располагал, но именно дела, их результат — основной критерий.
Это общее положение относится ко всем сферам человеческой деятельности. В литературе и спорте, науке и живописи, на производстве именно по результатам оценивают человека.
При анализе итогов работы кадров управления выясняется, что непосредственным результатом их усилий является информация.
С помощью информации управление воздействует на производство. Смысл управления как раз и состоит в том, что требующие относительно небольших усилий информационные воздействия вызывают несоизмеримо более мощные изменения в производстве. В основе этого процесса — принятие и реализация управленческого решения, которое можно считать главным результатом управленческой деятельности.
Иногда два решения, содержащие одно и то же количество информации, могут иметь самые разные последствия для производства: одно — положительное, другое — отрицательное. Значит, объем информации может быть оценкой только для вспомогательного персонала — машинистки, работника вычислительных центров и т.д. Но объем информации недостаточен для оценки основных категорий работников системы управления.
Существует целая группа показателей, которые можно назвать управленческими итогами деятельности хозяйственных кадров.
Так, в одной из организаций для экономического отдела введены такие показатели оценки работы, как: выполнение работ по изучению и определению потребности в выпускаемой продукции; внедрение системы экономического стимулирования и др.
Для других функциональных служб показатели иные, например, для бухгалтерии — своевременность подготовки отчетности. Такого рода оценочные показатели можно найти в положениях о службах (если, конечно, они хорошо составлены). Но возникает ряд проблем.
Во-первых, даже управленческие итоги одной службы трудно измерить и еще труднее соизмерить. Как, положим, в приведенном примере оценить итоги работы по изучению потребности?
Во-вторых, еще сложнее сравнить итоги работы разных служб, например изучение спроса с качеством отчетности.
И наконец, в-третьих, как "разнести" эти итоги по отдельным работникам, занятым в аппарате упоминавшегося выше экономического отдела?
Можно, конечно, расписать все обязанности отдела по должностным инструкциям, они и будут критерием оценки работников. Но не решен вопрос о соизмеримости.
Однако главное все же состоит в следующем. Управленческие решения и итоги, какими бы они ни были, не могут быть конечной целью управления.
Подлинными итогами управления являются итоги хозяйствования, итоги производства.
Конечно, известны случаи, когда управление начинало жить для себя. Английский специалист по управлению С.Н. Паркинсон даже пытался найти начальный момент этой ситуации. Такая переломная точка, согласно его определению, — тысяча сотрудников: учреждение, число сотрудников которого превысило тысячу, ни в каких связях с внешним миром не нуждается, так как его работники создают работу друг для друга. (Закон Паркинсона).
Поэтому управленческие итоги должны быть дополнены производственными итогами.
Очевидно, для оценки необходима система различных групп показателей итогов работы.
Показатель количества перерабатываемой, итог деятельности рядового работника, показатели количества информации применимы для сценки итогов сложных видов труда.
Например, число бумаг, которые поступают на подпись к руководителю, количество документов, находящихся на контроле у исполнителя. Но при этом надо учитывать содержание деятельности и убедиться, что оно не меняется, следовательно, правомерно ограничиться количеством информации или документов.
За рубежом (особенно в США) показатели количества перерабатываемой информации используются довольно широко. Но это связано с тем, что в американском управлении проведено глубокое разделение труда, введена очень узкая специализация работников. Удельный вес работников, чьи функции можно измерять посредством бумаг, чертежей, таблиц, оказался довольно высоким.
Показатели управленческих итогов работы наиболее применимы при оценке руководителей функциональных служб — учетных, сбытовых, финансовых и т.д.
Таблица 1.Форма 1 – Оценка непосредственных результатов труда работника управления
Показатели |
Величина |
А. Прямые (число документов, счетов, карточек и т.д.) |
|
Б. Косвенные (количество переработанной информации, знаков в отпечатанном тексте и т.д.) |
|
Так, по времени безаварийной работы оборудования оценивается руководство ремонтной службы. Отсутствие производственного травматизма — показатель усилий службы охраны труда.
Управленческие итоги можно использовать и для оценки руководителей функциональных служб (форма 2).
Таблица 2. Форма 2 – Оценка работника управления по управленческим результатам
Показатели |
Величина или характеристика |
А. Управленческие итоги работы данной службы |
|
Б. Часть итогов службы, которая может быть отнесена на счет данного работника |
|
По производственным итогам наиболее целесообразно оценивать в первую очередь усилия линейных руководителей. Но эти производственные итоги, рассматриваемые сами по себе. — только начало оценки. Первоначально надо выделить ту часть их, которая связана с деятельностью всей системы управления.
Затем в этой части определить вклад данного органа управления. И наконец, оценить личный вклад руководителя.
Каждая из таких оценок непроста. Так, в урожайный год возникает опасность рассматривать итоги не как следствие хорошей погоды, а как результаты усилий системы управления. В неурожайный год, напротив, опасны попытки приписать неблагоприятным погодным условиям те просчеты, за которые должно отвечать управление.
Если вклад управления в целом установлен, то вовсе не просто определить вклад отдельных звеньев управления. Не исключена ситуация, при которой управление в целом помогало достичь производственных успехов, а данный отдел больше тормозил дело, чем помогал.(принцип Парето 80/20).
И наконец, важно учесть личный вклад руководителя.
Первый фактор — стаж работы на данном посту. Как правило, чем выше уровень руководства, тем сложнее его связь с сегодняшними итогами работы. Возможно, для такой оценки нужны своего рода лекала. К примеру, начальник цеха получал бы право 100 % результатов работы отнести на счет своих усилий только через год-два работы, а директор — через три-четыре года.
При оценке личного вклада важно учитывать и объективные возможности, которыми располагал руководитель. Относительно более низкие результаты могут оцениваться очень высоко, если возможности были минимальными.
Еще один аспект оценки — цена результатов. Например, не могут быть устойчивыми успехи, достигнутые путем авторитарного командования, так как они в конечном счете приводят к пассивности подчиненных.
Оценка примененных руководителем средств должна быть всесторонней: с экономических, социальных, моральных, экологических и других позиций.
Поскольку учесть все обстоятельства трудно, попробуем отразить в таблице оценки два фактора: выделим поэтапно вклад в производственные итоги управления в целом, а затем вклад конкретного работника с учетом фактора времени, т.е. нормативного срока работы, при котором результаты деятельности объекта можно считать на 100 % итогами усилий данного работника (форма 3).
Таблица 3.Форма 3 – Оценка работника по результатам производственной деятельности объекта управления
Показатели |
Величина или характеристика |
А. Работа предприятия (итоги) |
|
Б. Часть итогов работы, которая может быть отнесена на счет вклада управления |
|
В. Часть итогов управления, которая может быть отнесена на счет данного руководителя с учетом стажа его работы и нормативного срока для 100 %-ного отнесения итогов на счет данного работника |
|
Из сказанного видно, что оценки по итогам в управлении носят довольно условный характер.
Методы оценки индивидуального вклада менеджера
Достоинства и преимущества коэффициента трудового вклада (КТВ)
(KPI)????????????????????????????????? ---- добавить обязательно!!!
Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих в организации достаточное время (не менее одного года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители. Проблема соизмерения труда в сфере производства и управления, определения конкретного вклада рабочего или служащего в конечные результаты достаточно сложна.
Известно более 15 методик, применявшихся в 70–90‑х гг. XX в. на территории СССР: саратовская система бездефектного труда (СБТ), львовская методика оценки качества инженерного труда «Пульсар», методики балльной оценки конечных результатов (БОЭРО, КОУТ), коэффициенты трудового участия (КТУ) и др.
КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.
История КТУ связана с разработкой саратовской системы бездефектного труда в середине 60‑х гг. XX в. Широкое применение КТУ как инструмент распределения вознаграждений получил в бригадном подряде зеленоградского бригадира строителей Н.А. Злобина в начале 1970‑х гг. В середине 1980‑х гг. другой подмосковный строитель, Н.И. Травкин, работая бригадиром, а затем начальником СМУ и управляющим трестом, широко применил КТУ в коллективном подряде как механизм распределения не только премий, но и заработной платы.
Впоследствии КТВ широко применялись по всей стране на промышленных предприятиях, в проектных организациях, НИИ и КБ как дополнение к сдельной и повременной системам оплаты труда рабочих и служащих.
Отличительными достоинствами КТВ являются:
• простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;
• дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда;
• гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства;
• предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей;
• определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5 или от 0 до 2;
• разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его;
• экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов правления, администрации, профкома;
• широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива;
• распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ.
Рассмотрим принципиальные положения указанного метода оценки индивидуального вклада.
1. Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, доход, прибыль).
2. Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник подразделения).
3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.
Исходными данными для оценки являются:модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемых работниках; экспертные оценки КТВ, даваемые руководителем подчиненным.
Положение о порядке применения КТВ обычно рассматривается в трудовых коллективах и утверждается руководителем организации по согласованию с профсоюзным комитетом. Разнообразие существующих методик основывается на следующих особенностях:
1. Показатели, оценивающие конечные результаты производства. Так, для рабочих используются показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качества выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, организации труда, социального развития и др.
2. Глубина влияния КТВ на оплату труда работников. В одних методиках распределение оплаты труда производится полностью по КТВ (опыт Волоколамского треста «Мособлсельстрой» № 18), что существенно повышает роль и объективность оценки. В других методиках по КТВ распределяется только премиальный фонд, а гарантированная оплата труда остается неизменной.
3. Величина базового КТВ и шкалы надбавок и снижений. Чаще всего величина базового КТВ равна единице, а диапазон изменения КТВ находится в пределах от 0 до 2. Наиболее распространены пять градаций: КТУ = 2 получают передовики и новаторы производства; КТУ = 1,5 – добросовестные работники при перевыполнении месячных заданий с высоким качеством труда; КТУ = 1 получает большая часть трудового коллектива при выполнении месячных заданий с нормальным качеством труда; КТУ = 0,5 устанавливается работникам при недовыполнении месячных заданий, за низкое качество труда; КТУ = 0 – нарушителям трудовой дисциплины при срыве месячных заданий. Минимальный заработок за отработанное время при этом выплачивается по минимальному тарифу или основному окладу.
Метод оценки индивидуального вклада по КТВ имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечные результаты производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей и новаторов производства. Однако у метода КТВ есть и недостатки: субъективность показателей шкалы надбавок и снижений; субъективность размера КТВ, определенного руководителем или советом трудового коллектива; трудоемкость расчета заработной платы по КТВ без компьютерной программы в отличие от фиксированных окладов; психологический дискомфорт в коллективе из‑за дифференциации оплаты труда.
Для предприятий и организаций, использующих небольшое число показателей конечных результатов производства, может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей предприятия, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала, например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и др. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.
Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или в графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда (табл. 3.3).
Таблица 3.3. Динамика оценочных показателей
Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека. Существует порочная практика, когда хорошего, но неугодного директору руководителя переводят в плохое подразделение с большой текучестью кадров, низким уровнем организации труда, выпускающее бракованную продукцию, и требуют быстрого улучшения результатов. Через полгода или год, когда эта цель еще не достигнута, руководителя снимают с должности или увольняют с работы.
В данном разделе мы рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки эффективности работы персонала. Остановимся на некоторых постулатах:
• КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) определена в трудовом договоре при найме на работу;
• КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ (комплексная оценка управленческого труда);
• сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с помощью данных табл. 3.4, где приведена шкала достижений и упущений в работе;
• в случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознагражде
Трудности оценки итогов работы специалистов аппарата управления оказались столь велики, что пришлось пойти на то, чтобы оценивать не итоги труда, а сам труд.