- •§1. Предмет и содержание дисциплины «Оценка управленческой деятельности»
- •1Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности
- •2 Нормирование и регламентация управленческого труда как важное направление в оценке эффективности управленческой деятельности
- •3 Стандарты качества в управленческой деятельности
- •4Комплексная оценка управленческой деятельности как элемент системы управленческого учета
- •§ 2 Сущность управленческой деятельности
- •§1. Предмет и содержание дисциплины «Оценка управленческой деятельности» 2
- •1 Место и роль проблемы оценки управленческой деятельности 3
- •3 Стандарты качества в управленческой деятельности 13
- •2.1. Сущность управленческой деятельности
- •2.2. Определение системы основных управленческих функций
- •2.3. Основные подходы к изучению управленческой деятельности
- •§ 3 Понятие эффективности в управлении
- •3.1. Критерии эффективности работы предприятия
- •3.2. Факторы эффективной деятельности работника в организации
- •3.3. Эффективность управленческой деятельности менеджера
- •§ 4 Место системы оценки в процессе управления персоналом
- •§ 4.1 Оценка персонала - обзорная лекция
- •1. Оценка потенциала работника.
- •2. Оценка индивидуального вклада.
- •3. Аттестация кадров. Преимущества оценки для организации:
- •Программа повышения эффективности подбора и оценки персонала
- •Основные требования к системам оценки
- •Основные задачи
- •Компетенции
- •Оценка должна быть:
- •Методы оценки персонала
- •Процедура оценки
- •4.1. Взаимосвязь системы оценки персонала с другими направлениями кадровой работы
- •4.2. Факторы эффективной работы системы оценки
- •4.3. Подходы к оценке деятельности персонала
- •4.4. Требования к эффективному функционированию системы оценки организации
- •4.5. Оценка результатов деятельности руководителя как мощный фактор мотивации
- •4.6. Критерии оценки и стандарты работы
- •§ 5 Основные методы оценки руководителей и особенности их практического использования
- •5.1 Способы и методы оценки персонала
- •5.2 Социально- психологические методы оценки
- •5.3 Оценка потенциала руководителя
- •§ 6 Оценка работы руководителей
- •6.1. Оценка результатов управленческой деятельности хозяйственных кадров
- •6.2. Оценка управленческого труда
- •6.3 Оценка личных качеств работника управления
- •5 Процедура оценки управленческого персонала
- •§ 7 Оценка загрузки управленческого персонала по времени и квалификации
- •7.1. Требования к разделению труда служащих и его признаки
- •7.2. Классификация затрат рабочего времени менеджеров
- •7.3. Методы изучения содержания и затрат труда работников
- •Оценка планомерности управленческой деятельности
- •§ 8 Оценочное собеседование и интервью
- •8.1. Цели и задачи, решаемые в процессе оценочного собеседования
- •8.2. Подходы к проведению оценочного собеседования
- •8.3. Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования
- •8.4. Подготовка к проведению оценочного собеседования
- •8.5. Проведение оценочного собеседования
- •8.6 Интервью
- •П лан интервью
- •Этапы интервью
- •Формирование портрета будущего сотрудника (как составить портрет "идеального" и "реального" сотрудника)
- •Структура анализа должности
- •При планировании интервью и после определения особенностей вакансии, нужно четко определить цели встречи! Основные факторы хорошей подготовленности к проведению собеседования с кандидатом
- •Основные факторы хорошей подготовленности к проведению собеседования с кандидатом
- •Основные инструменты и приемы, применяемые в собеседовании
- •Основные блоки информации, получаемой от кандидата в ходе интервью
- •В нутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью
- •§ 9 Аттестация руководителей и специалистов
- •9.1 Аттестация руководителей и специалистов
- •§10 Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления
- •10.1. Теоретические подходы к сопротивлению нововведениям
- •10.2. Причины сопротивления проведению оценки
- •10.3 Преодоление сопротивления внедрению методов оценки персонала
- •2. Разработайте единую для всей организации систему оценки рабочих результатов.
- •3. Обеспечьте поддержку до стороны высшего руководства.
- •Приложение - методы оценки Методика оценки руководителей
- •I. Первый этап
- •Оценка ограничений
- •II. Второй этап
- •III. Третий этап
- •IV. Четвертый этап.
- •V. Пятый этап.
- •Опросник позиционного анализа (paq)
- •Метод эргономического анализа работы (ает)
- •Деятельностная модель профессионально важных качеств
- •Личностные опросники
- •Проективные техники в работе с персоналом
- •Опросники профессиональных интересов
- •Тесты интеллекта
- •Тесты специальных способностей
2. Разработайте единую для всей организации систему оценки рабочих результатов.
3. Обеспечьте поддержку до стороны высшего руководства.
4. Все руководители должны пройти обучение по использованию методов оценки и проведению оценочного интервью. При этом важно, чтобы лекционная форма обучения подкреплялась использованием методов активного обучения
5. Рассмотрение рабочих результатов в увязке с рабочими целями.
6. Тщательно планируйте процедуры оценки рабочих результатов. Как руководителям, так и подчиненным следует заранее готовиться к периодической оценке рабочих результатов.
7. Внимательно относитесь к составлению графика оценочных собеседований, на которых рассматриваются рабочие результаты и рабочее поведение работников.
8. Концентрируйте обсуждение на целях и результатах.
9. Посвящайте оценочному собеседованию столько времени, сколько необходимо для решения всех возникающих вопросов.
10. Больше слушайте, чем говорите
11. Стремитесь достигнуть общего согласия. Достижение согласия возможно лишь на почве общего понимания целей и путей их достижения, взаимной) заинтересованности в успехе организации.
12. Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое. Смысл процедуры рассмотрений рабочих результатов не столько в том, чтобы выяснить, что произошло в прошлом, а увидеть, что было неверно и почему. (
15. Подкрепляйте самоуважение и усиливайте мотивацию оцениваемого.
Приложение - методы оценки Методика оценки руководителей
Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.
Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:
I. Первый этап
На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.
Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:
1. Группа «Планирование работы»
2. Группа «Производственные задания»
3. Группа «Управленческая деятельность»
4. Группа «Принятие решений»
5. Группа «Контакты»
6. Группа «Личностные качества».
Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.
На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.
Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.
Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы:
группа «сверху» – вышестоящие руководители;
группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;
группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем;
заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств.
Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия.
Представление (на руководителя)
II. Оценка руководителя
III. Характеристика (каковы конкретные результаты его работ)
____________________________ ______________________________
____________________________ ______________________________
IV. Предложения по оценке
____________________ ________________________ _______________________
____________________ ______________________ _________________________
V. Рекомендации по дальнейшему использованию
_________________ ____________________ ______________________________
_________________ _____________________ _____________________________
Представление составил ______________________ ________________________
_____________ ____________________________ __________________________
_____________ ___________________________ ___________________________
(должность, подпись, ф.и.о.)
С представлением ознакомлен __________________ ______________________
(подпись оцениваемого)
“_____”________________20___г.
Инструкция по заполнению представления на руководителя
Вводная часть представления заполняется работником отдела кадров. В водной части указываются данные работника на основании кадровых документов и данных предыдущей деловой оценки. Если деловая оценка ранее не проводилась, то в соответствующих графах указывается «деловая оценка не проводилась».
1. Содержание работы (функциональные обязанности) – описываются обязанности руководителя в соответствии с положением о структурном подразделении, должностной инструкцией или трудовым договором (контрактом).
2. Оценка руководителя – в представленной таблице руководитель оценивается по пятибальной шкале по каждому пункту оценочной таблицы. Соответствующую оценку в средней колонке необходимо зачеркнуть или обвести кружочком. В левой колонке описаны качества, соответствующие минимальной оценке (единице), в правой колонке качества, соответствующие максимальной оценке (пятерке). После оценки каждого качества руководителя подсчитывается средний балл оцениваемого работника путем суммирования каждого балла и делением полученной суммы на 10.
3.Характеристика – описываются конкретные результаты, достигнутые руководителем за период, прошедший со времени предыдущей деловой оценки или со времени назначения на данную должность, а также указываются достижения возглавляемого им коллектива. Указываются как положительные, так и отрицательные результаты работы.
4. Предложения по оценке – вносятся конкретные предложения по оценке руководителя: соответствует занимаемой должности, не соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности с учетом необходимости повышения квалификации.
5. Рекомендации по дальнейшему использованию – даются рекомендации о повышении руководителя в должности, повышении заработной платы, направлении на курсы повышения квалификации, перевод на нижестоящую должность, понижение заработной платы, расторжении трудового договора (контракта) и пр.
Вышестоящий руководитель, в чьем подчинении находится подразделение, подписывает представление на руководителя, ознакамливает его с ним.
Контроль за качественной подготовкой представлений на аттестуемых возлагается на ________________, которое в случаях некачественного составления представлений возвращают их на доработку.
Для более полной и всесторонней оценки руководителей рекомендуется составлять справку об основных технико-экономических показателях работы коллектива, возглавляемого оцениваемым руководителем.
Экспертная оценка руководителя
Экспертный лист оценки руководителя
Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).
Сводная таблица, по всем экспертным листам для представления в аттестационную комиссию представлена ниже.
Сводная таблица соответствия оцениваемого руководителя
Фамилия _____________________________________________
Имя _________________________________________________
Отчество_____________________________________________
Структурное подразделение ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Должность__________________________________________________________
Качество |
Средний балл |
Рекомендуемый проходной балл |
Рекомендации для аттестационной комиссии |
||||
|
Группа «сверху» |
Группа «сбоку» |
Группа «снизу» |
Самооценка |
Общий |
|
|
Планирование работы |
|
|
|
|
|
3,5 |
|
Производственные задания |
|
|
|
|
|
4 |
|
Управленческая деятельность |
|
|
|
|
|
4 |
|
Принятие решений |
|
|
|
|
|
4 |
|
Контакты |
|
|
|
|
|
3,5 |
|
Личностные характеристики |
|
|
|
|
|
3,5 |
|
Итого |
|
|
|
|
|
3,75 |
|
Принцип работы экспертных групп
Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»). Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя. При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам _________________, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста.