Оценка планомерности управленческой деятельности

«План — директивное определение перечня и сроков действий, исходя из определённых целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, ресурсов, выделяемых для дос­тижения этих целей, научно обоснованных нормативов расходования ресурсов» [Глущенко В. В., Глущенко И. И. ИСУ. - Железнодорожный: Крылья, 2000. - 416с, с. 250].

Мы планируем потому что заботимся о том, что должно произойти. Потому что мы хо­тим предвидеть и действовать, опережая время. Потому что мы можем избежать ошибок и использовать возможности.

«Известный немецкий экономист В.Ойкен полагает, что «если мы хотим выбраться из хаоса чудовищного исторического разнообразия, которое делает ненадежным любое познание и любые действия, то необходимо искать точку опоры Архимеда, от которой можно познать экономическую действительность в присущих ей формах и в процессе ее изменения изо дня в день. Суть этой точки опоры Архимеда, которую дает нам морфология, заключается в следующем: всегда и везде любая хозяйственная деятельность базируется на планах» (Ойкен В. Основные принципы экономической политики. М.: Прогресс, 1995).

Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл его заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, то есть средством для достижения не собственных, а чужих целей.

Планирование, как система сознательно принимаемых решений, вытесняет рынок во внутренней деятельности компании. Это объясняется тем, что ограниченные размеры фирмы позволяют жестко контролировать действия, происходящие внутри нее, и принимать решения, позволяющие сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Кроме того, используя планирование, предприятие устраняет те издержки, которые оно могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе договоров купли-продажи. Ведь всякой торговой сделке сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя, продавца, проведение переговоров о предмете сделки, расчетов, оформление договоров и т.п. Устраняя отношения купли-продажи внутри корпорации, предприятие избегает дополнительных затрат и минимизирует налогообложение. Однако при этом могут быть сохранены или созданы коммерческие отношения между подразделениями предприятия с использованием внутренних расчетных (трансфертных) цен.

Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений.

Планирование – весьма значительный элемент процесса менеджмента. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Сформулируем основные преимущества, которые предоставляет нам планирование:

• устранение неопределённости

• точное определение целей и действий по их достижению

• появление осмысленности в деятельности

• избежание ошибок в будущей деятельности

Планирование, как мы его понимаем сейчас, является феноменом конца девятнадцатого века.

Существуют два основных вида планирования:

- Статистическое. Этот вид предполагает, что планирующий не располагает другими средствами воздействия, кроме как средствами предоставления информации для себя или же для лиц, принимающих решения. Т. е. статистическое планирование основывается только на аналитических данных.

- Активное планирование подразумевает самопроизвольную активность в постановке задач планирования, контролю за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов.

Эффективное планирование - это планирование, которое способствует переменам, ве­дущим к прогрессу. Эффективность планирования связана с определением такой очерёд­ности осуществления оргтехмероприятий, при которой обеспечивались бы наиболее быст­рая механизация и автоматизация трудовых процессов при одновременном повышении ка­чества выпускаемой продукции.

Итак, рассмотрим процесс планирования на примере планирования собственной жизни. Планирование собственной жизни довольно сложная задача. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно пред­ставляться естественным делом.

Однако на практике, как показывает опыт, дело обстоит совсем не так просто как пред­ставляется. На деле лишь немногие из нас целенаправленно планируют своё будущее, стремясь избежать непредвиденных случайностей по крайней мере по отношению к себе. Большинство же думает, что планирование жизни сковывает естественность, возможность импровизации и принятия альтернативного решения.

Планирование сегодня вовсе не означает принятия окончательных решений относитель­но нашего будущего. Как раз наоборот, с помощью плана мы создаём хорошую основу для того, чтобы у нас в будущем было достаточное количество альтернатив для самовыраже­ния даже в условиях неожиданно изменяющихся ситуаций. При планировании своей жиз­ни мы определяем личные цели, которые и становятся ориентирами нашей деятельности на будущее.

Известное высказывание гласит: "Делайте свою жизнь сами, и не ждите, пока кто-нибудь другой за вас это сделает". При планировании своей жизни мы пытаемся активно повлиять на неё, стремимся управлять собой.

Планируя свою жизнь, мы стремимся обеспечить целесообразное, полезное использова­ние наших сил. Каждый из нас знает, что если мы не будем использовать приобретённых знаний и умений, то они понемногу забудутся и утратятся.

Итак, какие шаги нужно делать, когда мы планируем собственную деятельность:

• Четко сформулировать цели нашей будущей деятельности для которой осуществля­ется планирование. Даже при планировании, скажем, нашей повседневной жизни может быть выбрано сразу несколько десятков объектов планирования и их следует сгруппиро­вать. Обязательно следует помнить о том, что нельзя планировать какой-либо из объектов изолированно от других.

• В отношении каждого из объектов планирования можно соблюдать такую последо­вательность:

1. Анализ и оценка настоящего положения.

2. Определение целей.

3. Определение средств для достижения целей.

4. Определение и взвешивание альтернативных возможностей.

5. Определение препятствий и принятие мер для уменьшения их воздействия.

6. Уточнение мер, определение порядка их важности и времени исполнения.

7. Разбиение средств на конкретные сроки их задействования.

8. Контроль за соблюдением сроков и полноты задействования средств.

Кроме того существует множество правил планирования, следуя которым можно значи­тельно повысить эффективность планирования деятельности:

• Для начала нужно поставить себе цель – это есть необходимое условие начала любо­го планирования. Цель должна быть предметной и отвечать вашим возможностям.

• Составьте себе обзор возможных условий и факторов, могущих оказать на ваш план позитивное или негативное влияние. Попытайтесь скомбинировать и ранжировать их.

• Попробуйте дать оценку составленных вами комбинаций и выберите наилучший (наихудший) вариант.

• При разработке плана не ударяйтесь в излишнюю детализацию - держите в голове весь план. Во всех своих частях план должен быть детализирован примерно одинаково.

• Никогда не внедряейте незаконченные планы. Неполное планирование может при­вести к необходимости импровизации, что в свою очередь вызовет неуверенность, что, как правило, ведёт к хаосу.

• В планировании могут быть допущены и отклонения, которые следует сводить до минимума когда речь идёт о первоочередных целях. Что же касается перспективных целей, то такие отклонения могут достигать больших величин.

Планирование ничего не стоит, если отсутствует контроль за его выполнением. Оно те­ряет смысл, если план не выполняется, если работа по выполнению плана проделывается вхолостую. Важность осуществления запланированной деятельности столь же важно как и само планирование, и, соответственно, контроль за выполнением является важной частью планирования.

Частота планирования может быть связана с некоторым календарным периодом (один раз в год, квартал и т.д.). Но если высока опасность критического отклонения параметров от заданных значений или появления недопустимых значений параметров, то планирова­ние выполняется так часто, насколько это возможно. С тем, чтобы всякий раз не вовлекать все хозяйственные подразделения организации в это дорогостоящее мероприятие, следует локализовать очаг внеплановых отклонений, предоставив каждому хозяйственному под­разделению экономическую самостоятельность в выборе партнёра на свободном рынке.

Эта мысль, кстати, позволяет дополнить ответ на вопрос о том, почему нашей стране не удалось перевести народное хозяйство на рельсы плановой экономики. Дополнить, потому что на сегодняшний день вы уже знаете о неудачной реорганизации административно-бюрократического аппарата, проведённой большевиками, и о некоторых причинах этой неудачи. «Социализм, - писал в 1917 году видный экономист В. Базаров, - есть не только тотальная регламентация производства, но и радикальное изменение самой конструкции управления производством, уничтожение пропасти между командующим и исполнитель­ным составом» (Базаров В. Бюрократизм или «синдикализм»? // Новая жизнь. 1917. 2 (15) июля.). Пропасть эту уничтожить не удалось по причине недостаточного понимания сущ­ности административно-бюрократической власти

Вместе с тем планирование создает ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Минимальным результатом внедрения планирования является недопущение грубых ошибочных решений руководства в хозяйственной деятельности, приобретение возможностей предвидеть неблагоприятные для бизнеса обстоятельства в будущем и устранять их, уменьшения риска принятия неправильных решений. Но при этом любые затраты могут быть сделаны только в том случае, если они обеспечат дополнительный эффект. Минимальными расходами на планирование выступают такие, которые обеспечивают выживание компании, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность решений при определении оптимальных затрат состоит в том, что доход, полученный от планирования, как правило, не может быть точно измерен с помощью количественных методов.

Планирование, как инструмент рынка, – не панацея от всех бед. Все зависит от организации. Нередко бывают и негативные результаты. Первая группа причин неудачного планирования обусловлена тем, что менеджеры не учитывают объективные его возможности. Вторая группа причин связана с субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее фирмы. Можно выделить три основных субъективных препятствия для эффективного планирования:

1. Важная причина неудач, вызванных принятием недостаточно обоснованных управленческих решений, – это характерный сегодня для отечественных предприятий приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой компании имеется множество неотложных задач, которые она стремится решать в максимально короткий период времени. Но срочное – далеко не всегда самое важное. Поэтому необходимо определить главные общие направления действия организации, ее важнейшие цели и задачи.

2. Вторая причина обусловлена природой личности менеджера. Многие из них имеют еще очень слабые навыки в управлении. Менеджеры высокой квалификации зачастую – люди, которые добились успеха и своего положения за счет энергии и предпринимательской одаренности. Однако такой опыт не способствовал развитию у них перспективного мышления и понимания значения стратегического планирования. Поэтому очень часто их попытки заняться систематическим планированием приводят к неудаче. В то же время отрицательные результаты планирования не свидетельствуют об отсутствии способностей к планированию, а лишь отражают недостаток необходимых навыков в данной сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит обычно необходимый результат.

Особое значение для оптимизации управленческой деятельности имеет обеспечение строгого соблюдения основополагающих принципов планирования, которые определяют характер и содержание всей деятельности в этой области.

Особое значение в плановой работе имеет принцип единства и системности – планирование на предприятии должно иметь системный характер, то есть основываться на целостной совокупности рыночного хозяйства.

Элементами планирования в организации являются подразделения, входящие в нее, а также отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации их работы на горизонтальном уровне (см. главу 8). Но единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными только в рамках вертикального единства подразделений как одного из обязательных признаков и условий «адаптивности» организационной структуры управления.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что действия любого звена организации невозможно планировать эффективно, если эта работа не связана с плановой деятельностью всех единиц данного уровня, а также в том, что любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений.

Интеграция плановой работы предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть многоплановый характер подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии организации, а каждый план является частью плана подразделения стоящего выше и организации в целом. Все планы, созданные в организации – не просто совокупность, набор документов, а их взаимосвязанная система.

Другой принцип – принцип участия означает, что каждый работник фирмы является участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции. Иными словами, процесс планирования привлекает к себе тех, кого непосредственно затрагивает. Реализация данного принципа обеспечивает многие преимущества, в частности:

• каждый из сотрудников организации приобретает глубокие познания различных сторон ее жизни, более обширную, точную информацию о компании, нежели раньше;

• персональное участие сотрудников предприятия в процессе планирования приводит к тому, что планы компании становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение ее работникам. У каждого из них появляются новые мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в коллективе. Это активно способствует успешной реализации намеченных планом решений;

• использование принципа участия способствует тому, что работники организации в рамках планирования развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, свежие знания, расширяются горизонты их собственных возможностей, а следовательно, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих проблем;

• основанное на принципе участия, планирование как бы объединяет оперативное руководство со стратегическим. Планы перестают быть чем-то внешним для менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.

Постоянно возрастает значение соблюдения требований принципа непрерывности, суть которого заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла. Многие российские компании разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до следующего периода. Для оптимизации управленческих решений процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды, наличие частых ее изменений делают необходимой постоянную корректировку оценки руководства компании ее внешних условий, а следовательно, соответствующие исправления и уточнения управленческих решений, планов;

• следует учитывать, что постоянно изменяются и представления организации о ее внутренних ценностях и возможностях.

Для российской действительности все большее значение приобретает соблюдение принципа гибкости, который взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возможности для планов, процессов планирования менять направленность плановых решений в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для реализации этого принципа планы составляются так, чтобы в них можно было бы вносить уточнения в связи с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Это облегчает подготовку, принятие и реализацию решений руководства. Планы поэтому обычно должны содержать определенные резервы, которые имеют, однако, свои пределы. Так, резервы, заложенные в показателях, не должны быть неоправданно большими, иначе планы окажутся неточными, недостаточно эффективными в мобилизации и приведении в действие имеющихся возможностей. Слишком же низкие пределы влекут за собой частые изменения в планах, что снижает ответственность за исполнение установленных показателей.

Заметим, что обеспечение принципа гибкости связано, как правило, с дополнительными затратами, уровень которых должен 57 разумно соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что полученные преимущества их не окупят.

Особо значимым для российской действительности является строжайшее соблюдение принципа точности. Любой план должен быть составлен с максимальной степенью точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той мере, в какой позволяют внешние и внутренние условия функционирования организации. Однако неверно, когда стратегическое планирование обычно ограничивается определением основных целей и самых общих направлений деятельности со ссылкой на недостаточность достоверной информации о будущем, растущие постоянно диапазон и скорость изменений.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две основные стадии:

1) разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование);

2) определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное, тактическое планирование, в том числе и долгосрочное). Решения руководителей имеют и стратегический, и тактический характер, причем роль первых должна быть выше.

Современный темп изменения и увеличения знаний, потоков информации является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей предприятия. Именно такое планирование дает основу для принятия перспективных управленческих решений. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей развития бизнеса, помогает создать единство целей внутри организации»¹.

Практические занятия (1 час)

Комплексный подход к оценке работы руководителей. Оценка когнитивных свойств. Формализация результатов комплексной оценки. Проблемный тест-тренинг «Выявление и развитие организаторской способности лидера».