Тема 4. Етика ієрархічних відносин

1. Етичні відносини в процесі найму, заохочення (покарання), звільнення працівників.

2. Протокол як форма ієрархічного порядку.

3.      Службова субординація.

 

1. Етичні відносини в процесі найму, заохочення (покарання), звільнення працівників

         Провідним принципом у взаєминах в ієрархічних системах «начальник-підлеглий» є для начальника дотримання нейтральності, як би деякий знеособлене ставлення: йому не варто демонструвати прихильність або неприязнь до працівників, слід бути рівним, доброзичливим з усіма і кожним і враховувати знання про особливості психіки працівників при вирішенні тих чи інших проблем. Ще одна банальна істина: за наявності неформальних відносин майже з неминучістю страждає справа.

         У США є поняття «прайвесі», яке означає право па приватне життя, особисті таємниці і яка захищається законом. Так, у разі тлумачення підлеглим, найматися на роботу, питань, що задаються йому, як порушують його прайвесі, він може порушити справу в суді і вимагати компенсацію за моральну шкоду. Подібні прецеденти в американському судочинстві є.

         У ситуації прийому на роботу беруть участь як мінімум три людини: найманий працівник – претендент на вакансію, працівник служби управління персоналом і майбутній безпосередній керівник. Завдання сторін і займані позиції різні, причому об'єктивність оцінки якостей претендента залежить в першу чергу від представників адміністрації.

         Норми етичної поведінки з боку адміністрації в основі своїй сходять до загальнолюдським нормам, «золотому правилу людського спілкування», знанню і використанню факторів успішної взаємодії. Слід враховувати емоційний стан претендента і можливість впливу цього стану на результати тестування та інших випробувань, тому слід подбати про створення атмосфери доброзичливості та співробітництва: можливо, перед вами якраз та людина, яка забезпечить процвітання фірми. До даної ситуації найбільшою мірою підходять етичні норми кодексу професійного соціолога, зокрема добровільність тестування, особливо із застосуванням «Поліграфа» (детектора брехні), конфіденційність отриманих результатів, збереження прайвесі.

         На стадії адаптації доводиться враховувати, що це явище не одномірне: соціологи виділяють професійну адаптацію (оволодіння додатковими знаннями, навичками, вміннями, необхідними на даній фірмі, тобто контекстуальними навичками), психофізіологічну адаптацію (освоєння умов праці) і соціально-психологічну ( включення в систему взаємин колективу, засвоєння його норм, традицій, правил). Кожен вид адаптації включає як мінімум чотири етапи: ознайомлення, пристосування, асиміляція, ідентифікація. Очевидно, що темпи різних видів адаптації неоднакові і кінцеві результати, ступінь адаптованість до факторів виробництва та трудового життя різні.

         Наслідки адаптації важливі і для новачка, і для колективу (новачок змінює групові характеристики), і для керівника, який повинен стежити за ходом адаптації, сприяти її прискоренню і підвищенню результативності. У ситуації адаптації важливо знання індивідуальної та групової психології, вміння виявити мотиви поведінки, соціальну роль, відведену новому члену групою, своєчасно визначити наявність негативних тенденцій, виявити їх причини і усунути.

         Ці ж знання необхідні в ситуації переміщення працівників, оскільки процес переміщення пов'язаний також з адаптацією на новому місці, в новому колективі, до нових обов'язків. На великих західних і японських фірмах існують спеціальні адаптаційні програми для новачків, що включають заходи щодо прискорення всіх видів адаптації, діагностування ходу процесів адаптації, врахування думки новачків як володарів "свіжого погляду" на виробництво і колектив.

         Ситуації заохочення і покарання, тобто стимулювання працівників, повинні включати виявлення мотивів поведінки та актуальних потреб працівників, їх очікувань щодо стимулювання та облік особистісних особливостей сприйняття і ставлення до тієї чи іншої форми покарання або заохочення. Нагадаємо, що екстраверти люблять атмосферу публічного визнання їхніх заслуг, а інтроверти відносяться до похвал з підозрою, що флегматик буде під враженням догани непрацездатний весь день і т.п. Етична завдання керівника полягає в тому, щоб заохочення призвело до підвищення віддачі і задоволеності працею, а покарання було сприйнято працівником як результат власної недоробки і стало стимулом до розвитку, підвищенню кваліфікації. Тут корисно нагадати один з висновків психологів: результативність стимулювання заохоченням набагато вище, ніж покаранням.

         Покарання має бути прийнято співробітником як справедливе, обговорення проступку не повинно виходити за рамки власне проступку, переходити на особистість самого винного. Щоб зменшити негатив у сприйнятті працівником особистості керівника, психологи рекомендують використовувати ряд прийомів, що формують атракцію у підлеглого (розташування до себе), пов'язаних з індукуванням сигналів емоційно-позитивної забарвлення:

• Прийом «ім'я власне» – до звернення додавати ім'я та по батькові працівника, оскільки для людини звучання власного імені – завжди приємно.

• Прийом «дзеркало відносин». Оскільки вважається, що обличчя – дзеркало душі, остільки доброзичливе вираз обличчя, усмішка здатні розташувати людину. Крім міміки можуть використовуватися й інші засоби невербального вираження розташування, відкритості, щирості, співпереживання.

• Прийом «золоті слова» – компліменти, що містять невелике перебільшення позитивних якостей людини, але при цьому не перевершують міру і не переходять у сарказм. Рекомендується підкреслити, що проступок підлеглого не в'яжеться з його позитивним іміджем.

• Допомагає прийом «подвійне обличчя», коли керівник зазначає, що в співробітнику як би сидять дві людини: один – безумовно позитивний, другий – неправильно відноситься до справи.

• Прийом «терплячий слухач» – уважно вислухати людину, дати їй виговоритися нерідко значить дозволити йому самому глибше усвідомити і оцінити свій проступок, зняти напругу, розрядитися і спокійно прийняти покарання.

• Прийом "особисте життя" – поговорити про позаслужбових інтересах працівника, про можливу оцінці його проступку членами сім'ї, дітьми.

         Відомий бізнесмен X. Маккей, наприклад, пропонує тому співробітнику, який провинився сісти в кабінеті глави фірми на його крісло, директорське крісло  і запропонувати вихід із ситуації, перебуваючи як би на позиції господаря (примусова емпатія). Дискомфорт, який відчуває працівник, перебуваючи на недосяжному для нього робочому місці, запам'ятовується надовго, допомагає зрозуміти позицію господаря фірми і налаштовує на конструктивне подолання недоліків у роботі.

         Форму подачі покарання і його вигляд слід погоджувати з особистістю працівника, прогнозувати його поведінку на стадії отримання покарання і після. Найпростіші спостереження: флегматик, що отримав наганяй з ранку, може «випасти» з трудового ритму на весь день, буде довго переживати. Людина з застревающей акцентуацією характеру при неправильній подачі покарання може затаїти, а потім роздути образу до гіпертрофічних розмірів. Знання психологічних особливостей співробітників допоможе домогтися максимуму результатів при мінімумі втрат для керівника та справи.

         Ситуація звільнення найбільш важка, вона несе в собі елементи особистої драми, а можливо, і трагедії. Однак звільняти людей з різних причин доводиться, оскільки, на думку того ж X. Маккея, «ваше життя псують не ті люди, яких ви звільнили, а ті, яких ви не звільнили». Тому, хто провинився зазвичай дають можливість виправитися, встановлюють термін виправлення помилок, чітко ставлять завдання, визначають критерії її виконання, повідомляють, яке рішення послідує в разі невиконання завдання. Послідовність і характер процедур повинні бути в суворій відповідності до вимог трудового законодавства, не суперечити колективному договору, Положенню про персонал, посадової інструкції, трудовою угодою (контрактом). У колективному договорі зазвичай визначається порядок звільнення персоналу у разі зниження ділової активності фірми і порядок найму раніше звільнених у разі зростання ділової активності. Якщо є можливість, «пігулку» слід підсолодити вихідною допомогою, рекомендаційним листом, допомогою у працевлаштуванні, перепідготовці тощо.

         Стівен А. Джессеф, віце-президент фірми з проведення пошуку і визначенню людей на роботу, на підставі професійного досвіду і тривалих спостережень підготував рекомендації для менеджерів, як звільняти службовців:

1. Не повідомляй людей про звільнення через відсутність роботи або ліквідації їх посад в четвер або п'ятницю, або за день до свята, коли у них буде додатковий час для роздумів. Це не стосується звільнень тоді, коли потрібна негайна дія. Будь делікатним і не звільняй людину в день його народження, річницю весілля або річницю роботи у фірмі. Не звільняй жінку, коли вона вагітна, або розлучається, або хворіє, або після недавньої смерті члена сім'ї.

2. Не дозволяти повідомляти про звільнення безпосередньому керівнику. Таке повідомлення робиться в присутності, як мінімум, твого заступника з кадрових питань.

3. Не виражай причину звільнення своїми словами і не давай звільнюваному можливості подумати, що ти просто не любиш його. Розкажи причину офіційно, з точними і аргументованими фактами поганого виконання твоїм підлеглим роботи або важкого становища твоєї фірми. Ніколи не принижуй людини, незалежно від причини звільнення.

4. Не повідомляй суперечливу інформацію: звільнюваному говориш про одну причину, а співробітникам - про іншу. Щоб уникнути конфлікту, деякі менеджери повідомляють своїм службовцям, що їх посаду скорочена (ліквідована), а потім кажуть залишилися, що людина просто не виконував свою роботу. Але така поведінка відкриває двері для незаконних дій і змушує залишилися службовців задуматися, чи чесний керівник з ними.

5. Не кажи нікому, крім тих, хто повинен знати, про те, що людина буде звільнена. Якщо така інформація пошириться, то це може призвести паніку у всій організації і збільшити почуття обурення звільнюваного.

6. Не повідомляй занадто рано про звільнення через відсутність роботи або ліквідації посади.

7. Не проси людини негайно звільнити. Час після роботи або уїкенд - найбільш відповідний час для того, щоб звільнений це зробив.