3. Керівник і підлеглий: етика наказів, доручень та розпоряджень

         Ефективність керівництва і авторитет керівника в організації визначається, як уже зазначалося, в першу чергу тим, наскільки успішно вдається керівнику побудувати правильні відносини зі своїми підлеглими. Багатьом з нас не раз доводилося замислюватися над тим, чим пояснити незрозуміле на перший погляд явище, коли серед керівників аналогічних установ, що працюють практично в однакових умовах, що користуються подібними методами і володіють однаковими знаннями та досвідом, один може похвалитися успіхами, досягнутими завдяки старанням підлеглого йому колективу, тоді як у іншого результати середні, а колектив його не проявляє особливого завзяття. Ключ до цієї загадки лежить в різниці етичних рівнів керівників, багато в чому визначають взаємини і спрямованість роботи колективу, його морально-психологічний клімат.

         Відношення керівника до підлеглих безпосередньо впливає на характер ділового спілкування в колективі, в значній мірі визначає його етично-психологічний клімат. Успіх керівництва, як показує досвід, багато в чому залежить від того, які етичні норми і принципи використовує керівник по відношенню до підлеглих, на основі чого їм віддаються розпорядження в процесі управління, в чому виражається службова дисципліна, що визначає ділове спілкування. І навпаки, без дотримання етики ділового спілкування між керівником і підлеглим більшість людей відчувають себе в колективі дискомфортно, етично незахищеними.

         Сучасні вітчизняні та зарубіжні дослідники говорять про існування чотирьох основних видів міжособистісних відносин в системі «керівник – підлеглий»: наказ, навіювання, участь, делегування.

         В основу їх виділення покладено відома в практиці управління закономірність, згідно з якою ступінь керівництва визначається рівнем професіоналізму співробітників: по міру зростання професіоналізму співробітника керівник менше їм управляє, більше його підтримує, вселяє в нього впевненість у своїх силах (див табл. 1).

 

Таблиця 1 – Види міжособистісних відносин в системі «керівник – підлеглий»

Наказ	Навіювання	Участь	Делегування
Оптимально в разі низького рівня професіоналізму співробітника, коли він не готовий до виконання завдання і не бере на себе відповідальність.	Використовується на рівні зрілості співробітника від низького до середнього, коли він ще не здатний, але готовий взяти на себе відповідальність. Тут необхідні керівництво та підтримка.	Оптимально на рівні зрілості від середнього до високого, коли співробітник готовий до виконання завдання, але психологічно ще не готовий до відповідальності. Тут більше потрібна підтримка, а не керівництво, необхідно спільне обговорення проблем.	Використовується у випадку високого рівня професійної зрілості співробітника. Передача повноважень співробітнику означає мінімум управління і малу ступінь підтримки, розрахунок на власні сили і відповідальність самого співробітника.

        

Поряд з рішеннями керівника про принципи своєї діяльності в якості пріоритетних варто виділити також рішення керівника про дії підлеглих. Їх основу складають: фаза доручення завдань (розпоряджень), мотивація і контроль.

         Найбільшу складність для керівника представляє проблема вибору правильної форми видачі доручень та особливо проблема досягнення добровільності виконання розпоряджень. При виборі форми розпорядження враховуються два основних фактори:

1)    ситуація, наявність часу для «маневру»;

2)    особистість підлеглого, його кваліфікація і сумлінність. Врахування цих факторів дозволяє вибрати етично найбільш прийнятні норми поведінки і форми розпорядження.

         До основних форм розпорядження відносять: наказ, прохання, питання і так звану форму «добровольця». Кожна з них повинна застосовуватися в залежності від особливостей ситуації і характеру відносин між керівником і підлеглими. Так, наказ слід використовувати переважно в надзвичайних ситуаціях, а також відносно недобросовісних працівників. Навпаки, у звичайній ситуації, за умови, що відносини між керівником і підлеглими носять довірчий характер, більш доречною формою розпорядження є прохання, що допускає на відміну від наказу обмін думками між сторонами по суті вирішуваної проблеми. Форму звернення питання («Чи є необхідність цим займатися?») рекомендується застосовувати в тих випадках, коли керівникові необхідно викликати обговорення, як краще виконати роботу або підштовхнути працівника до того, щоб він узяв ініціативу на себе. Нарешті, форма «добровольця» («Хто береться це зробити?») може бути використана в ситуаціях, коли немає бажаючих зробити роботу, яку, тим не менш, необхідно виконати.

         Сучасна психологічна наука виділяє ряд умов і законів управлінського спілкування, знання обліку яких багато в чому полегшують досягнення добровільності виконання розпоряджень підлеглими.

         Доведено, що в основі досягнення добровільності виконання розпоряджень насамперед повинне лежати розуміння підлеглим завдання, яке він повинен виконати. У науці управління відомі п'ять головних умов, покликаних забезпечити взаєморозуміння сторін при видачі доручень:

1. Єдність професійної мови (завдання повинне бути зрозумілим як з точки зору ясності його формулювання, так і з точки зору можливості його інтерпретації підлеглим стосовно до конкретних умов).

2. Облік інтелекту партнера (взаєморозуміння залежить від рівня інтелекту підлеглого).

3. Повнота інформації. Неприпустимі як неповнота, так і неточності або помилки в завданні. Неповнота завдання, так само як і помилки при його формулюванні ведуть до надмірного інструктування, що, в свою чергу, породжує зайвий контроль, веде до безладдя, збільшенню обсягу роботи, відволікає керівника від головного.

4. Логічність викладу (завдання повинне бути логічним, не містити протиріч і плутанини у постановці та мовою).

5. Необхідно сконцентрувати увагу підлеглого на завданні (змусити чути, а не просто слухати).

         Відзначені умови забезпечують тільки розуміння доручення підлеглим. Питання, однак, полягає в тому, чи захоче особа, яка отримала завдання, добровільно виконати це завдання. Тому дуже важливо пам'ятати про двох законах управлінського спілкування, сприяють добровільному прийняттю доручення і його виконанню.

         Перший закон управлінського спілкування говорить: мало зрозуміти завдання, треба його ще й прийняти. Однією з головних умов добровільного прийняття доручення вважається непротиворечив того, що повинен зробити підлеглий, його принциповим поглядам і позиціям. Інша умова прийняття доручення - зацікавити підлеглого, переконати його, що завдання не тільки не знаходиться в протиріччі з загальними завданнями установи і власними установками підлеглого, але й вигідно йому, відповідає інтересам колективу.

         Другий закон управлінського спілкування зводиться до формули: люди легше приймають позицію того, до кого ставляться з симпатією. Одночасно ця формула містить в собі третя умова добровільного прийняття доручення, основний зміст якого полягає в тому, що керівник, щоб ефективно керувати і домагатися успіху, повинен завойовувати прихильність своїх підлеглих, дбати про свій авторитет в колективі.

         У відносинах між керівником і підлеглим дуже важливо, щоб керівник своїми діями і формою звернення зміцнював у підлеглого почуття власної гідності. Він не повинен забувати зайвий раз похвалити співробітника, пам'ятаючи в той же час, що захвалювати теж шкідливо, так як це може виховати у людини нетерпимість до критики, манію непогрішності. Правила поведінки керівника рекомендують у разі, якщо співробітник не виконав вашого розпорядження, обов'язково дати йому зрозуміти, що вам відомо про це, інакше він може вирішити, що провів вас і надалі йому все зійде з рук. Більше того, з точки зору ролі керівника в організації вважається, що якщо керівник не зробив підлеглому відповідного зауваження, то він не виконує своїх обов'язків і поступає неетично.

         Наказ – вольове владне офіційне розпорядження керівника, віддане в межах його посадових повноважень і обов'язкове для виконання підлеглими.

         Важливим психологічним правилом, покладеним в основу етики наказів та доручень, є об'єктивізація розпоряджень і їх деперсоналізація. Не рекомендується персоніфікувати усні розпорядження, якщо ви хочете отримати кращий результат. Гірше, коли керівник каже: «Я хочу, щоб ви це зробили». Краще, якщо підлеглий виконує доручення не тільки тому, що він його отримав, але й тому, що переконаний, що цього вимагає об'єктивна ситуація, що слід діяти саме так. Як показує практика, застосування об'єктивованих розпоряджень знижує розбіжності між керівником і підлеглими і, що особливо важливо, посилює згуртованість персоналу організації.

          Розпорядження – вид підзаконного акта управління, виданий органом влади або управління за оперативними, поточних питань і, як правило, не має нормативного характеру.

         У зв'язку з об'єктивізацією розпоряджень знаходиться ще один важливий практичний висновок: скрізь, де це можливо, розпорядження, накази тощо слід замінювати принципами. Як приклад наведемо наступні протилежні підходи:

1) наш начальник не терпить непунктуальність;

2) в нашому колективі дотримуються принципу дотримання пунктуальності.

         Етика наказів і розпоряджень безпосередньо пов'язана з проблемою мотивації, під якою в даному випадку ми розуміємо створення умов, в яких доручення стає стимулом. Це найбільш складна і важлива проблема в теорії та практиці управління. Її значення, як уже говорилося, визначається тим, що сьогодні у всіх сферах діяльності зростає значення розумових зусиль, а саме вони і піддаються мотиваційному впливу.

         Визначальну роль тут відіграє особистість керівника як джерела мотивації, його етична позиція, знання ним особливостей та мотиваційної сили тих чи інших видів розпоряджень і доручень. Якщо, наприклад, вказівка чи доручення відповідає зазначеного вище вимогу об'єктивізації усних розпоряджень (відомому як «закон ситуації») воно має більшу мотиваційної силою. Ще більшою мірою сказане відноситься до процесу прийняття рішень. Науково і досвідченим шляхом доведено: мотивація у сфері виконання конкретних завдань тим сильніше, чим більше люди, які виконують ці завдання, беруть участь у самому процесі ухвалення рішення, ніж більший вплив вони можуть надавати на процес.

         Керівнику важливо не тільки розуміти, що мотивація поведінки підлеглих визначається широким спектром потреб, які необхідно задовольняти (ієрархія потреб Маслоу), а й знати основні методи задоволення цих потреб (див.табл.2).

 

Таблиця 2 – Методи задоволення потреб вищого рівня

Соціальні потреби	Потреби в повазі	Потреби в самовираженні
давайте співробітникам таку роботу, яка дозволила б їм спілкуватися; створюйте дух єдиної команди; не прагнете руйнувати неформальні групи в організації, якщо вони не завдають реальної шкоди; проводите з підлеглими періодичні наради; створюйте умови для соціальної активності членів організації поза її рамок.	пропонуйте працівникам понад змістовну роботу; забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутим результатом високо оцінюйте і заохочуйте досягнутий результат; • залучайте їх до формулювання цілей і вироблення рішень; делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження; просувайте їх але службових сходах; забезпечуйте навчання і перепідготовку.	забезпечуйте підлеглим можливість для навчання та розвитку, які дозволять їм повністю використовувати свій потенціал; давайте підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає повної віддачі; заохочуйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

 

         У той же час, відзначаючи значення знання зазначених методів мотивації, не слід випускати з уваги одну важливу обставину. Мотивуючи поведінку співробітників, керівник повинен вирішити, чи правильно він використовує засоби мотивації, не сприймаються вони співробітниками як просте маніпулювання. Фахівці вказують на три основних критерії, які можуть допомогти правильно оцінити засоби мотивації:

1. Керівник, який закликає інших до дій, повинен апелювати до благородних спонукань.

2. Керівник не повинен приховувати використовувані ним способи управління мотивацією, так як приховані форми тотожні маніпуляції. Якщо люди, на яких чиниться вплив, залишаються в невіданні про нього, значить, ці способи неправомірні і нечесні.

3. Використання правильних методів заохочує людей до активного вибору, допомагаючи в кожному конкретному випадку виявити альтернативи, варіанти, можливості. Це також сприяє прийняттю сміливих рішень.

         Серед інших методів мотивації необхідно звернути особливу увагу на мотиваційний аспект бесід керівника з підлеглими, а також на значення інформування підлеглих про результати їх роботи. Досвід показує, що всяка безпосередня зустріч керівника з підлеглим і ведуться при цьому бесіди мають набагато більше мотиваційний значення, ніж це здається на перший погляд. Так, терпляче вислуховування підлеглого може мати велике значення, навіть якщо зміст слів підлеглого не дає підстав для прийняття будь-якого рішення. Це спілкування, відоме як непряма консультація, не тільки допомагає усунути стан фрустрації, в якому нерідко виявляються члени колективу, повернути їм нормальну здатність вирішувати проблеми, але і допомагає керівнику багато чого довідатися про причини, що викликають у колективі стан фрустрації або хворобливі емоційні напруги.

         Не менше значення в плані мотиваційного впливу на поведінку підлеглих має інформування працівників про результати їх роботи. Мотивацію подібного типу можна спостерігати на різних рівнях управління. Більшість людей хочуть знати, яких результатів вони досягають своєю роботою. У той же час, спостереження психологів свідчать, що відсутність інформації про результати власної роботи часто стає причиною фрустрації. Крім того, метод інформування про результати сприяє збереженню добрих відносин між начальником і підлеглими, оскільки рідше виникає неприємна необхідність вказувати їм на низькі результати.

         Доцільно відмітити на ряд рис, якими повинні володіти хороші підлеглі. На думку фахівців, хороші підлеглі:

1) у відношенні з начальством намагаються створити атмосферу взаємного прагнення до виконання поставленого завдання;

2) досить впевнені в собі, щоб сперечатися з начальником і бути коректними опонентами;

3) завжди виконують накази начальника, не допускаючи при цьому раболіпства;

4) вносять свій досвід, вміння і знання в роботу колективу, не прагнучи виділитися і зайняти місце інших його членів;

5) завжди вірні своєму начальнику і тим цілям, які стоять перед колективом, зберігаючи в той же час здатність тверезої оцінки і конструктивної критики;

6) йдуть, коли стає очевидним, що вони більше не можуть підтримувати цінності і цілі організації або її керівника.