Психол проф деят и оп темы 1 2 3

Методы и модели

1. Структура мотивационной сферы

Мотивыпрофессиональнойес иональной деятельностидеятельности

Избегания		Достижения

	неудач		наказания	непосредственные			опосредованные
					- интересно
	-страх ошибиться		- замечание		работать в
							личностные			общественные
			- взыскание		большой
	- боязнь выглядеть
			- выговор		компании					-благодарность
	глупо
			- понижение в		- возможность					руководства
	- потеря авторитета						-оплата труда
			должности		освоения опыта					-авторитет
	-опасение получить						премиальные
			- депремирование		-приобретение и					-звание
	низкие, чем у						-социальный
			- служебная записка		расширение					«человека года»
	других, результаты,						пакет
			- увольнение		связей					-помощь людям
	- неудовлетворённая						-карьера
			- опасность не		- возможность					-наставничество
	потребность “be
			уложиться в срок		применения					-«герой дня» на
	best on the class”
			- конкуренция		знаний					оперативке
					- привлекателен
					процесс труда

1-слабо выраженный мотив, 2-средне выраженный,3- сильно выраженный, стержневой

Оптимальная формула мотивации: Л Н О И

61

Принципы и подходы

Факторы мотивации: требования человека к профессиональной деятельности в организации

	Вознаграждения
	и компенсации,
	оценка достижений,
	сравнительная
Статус должности,	привлекательность
власть и
ответственность

Мотивация

Карьерный рост и профессиональное развитие

Имидж Команда компании

Содержание труда, интерес, успех, ценность результатов

Обучение, повышение квалификации

Хочу быть змеей. – Почему? – Чтобы62 на работу лежа ходить…

Актуальные проблемы

Проблемы удовлетворенности трудом

№	ПРОБЛЕМА УП	СЛЕДСТВИЕ ДЛЯ	ЦЕЛЬ КАДРОВОЙ		ИНСТРУМЕНТ УП
		ОРГАНИЗАЦИИ	ПОЛИТИКИ		КОРПОРАТИВНЫЙ ДОКУМЕНТ
1	Как	Отсутствие инициатив снизу.	Готовность персонала	• Положение о заработной плате
	стимулировать	Сопротивление работников	к организационным	• Социальный пакет
				• Положение о премировании
	работников к	изменениям. Отказ от сложных	изменениям.
	высоко-квали-	видов работ и заказов.	Качественный,
	фицированному и		эффективный
	сложному труду?		высокопроизводительный
			труд.
2	Как предотвратить	Потеря	Формирование кадрового	•	Программа управления карьерой
	«утечку мозгов»	высококвалифицированных	ядра организации		сотрудников организации.
	из организации?	специалистов.		• Программа кадровых перемещений.
				• Практика проведения
					заключительного интервью:
				• Регламент проведения
					заключительного интервью.
3	Как уменьшить	Низкая производительность и	Сильная	• Корпоративное исследование
					причин неэффективного труда.
	потери,	качество труда.	производственная,
				• Дифференциация работников по
	вызванные плохой	Низкая дисциплина. Высокий	организационная и
					критерию удовлетворенности
	работой?		технологическая
		процент брака. Недовольство			и квалификации.
		клиентов и партнеров	дисциплина
4	Как пробудить в	Высокая текучесть молодых	Высокое ценностно-	• Программа социальной политики
					организации
	работниках	кадров. Дополнительные затраты	ориентационное единство
	чувство гордости	на поиск, подбор, прием и
	за организацию?	обучение/адаптацию новых
		работников.

63

Принципы и подходы

2. Мотивация ПД и стимулирование труда . Логика построения кадровой политики мотивации

Что хочет получить организация от работника?

•Определение целей нематериальной мотивации в организации

•Показатели поведения, деятельности сотрудника, которые влияют на эффективность организации;

•Актуальные проблемы и опыт других организаций

Почему работник хочет работать в нашей организации? –

•Структура мотивационной сферы человека

•Потребности работника в организации

Согласование потребностей работников и организации

•Согласование потребностей персонала и организации

•Разработка системы мотивации

•Определение стратегии мотивации: философия и развитие

64

Примеры базовых и инструментальный ценностей работы (Herzberg,1959)

БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ

Автономия в работе

Вариативность задач

Возможность обучения и роста

Интересная работа

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ

Вознаграждение

Благоприятные условия труда

Безопасность труда

Удобный рабочий график

Социальная поддержка коллег и руководителей

ГИПОТЕЗЫ ИССЛЕДОВАНИЯ (A.van den Broeck, J.van Ruysseveldt, P. Smulders, H. De Witte, 2011):

1а) Сильная ориентация на базовые ценности работы усиливает обратную зависимость между ресурсами работы и эмоциональным истощением; чем сильнее ориентированы на базовые ценности работники, тем интенсивнее увеличение ресурсов в работе снижает их эмоциональное истощение.

1б) Сильная ориентация на базовые ценности работы усиливает позитивную связь ресурсов работы и вовлеченности в работу; чем сильнее работники ориентированы на базовые ценности, тем сильнее у них взаимосвязь ресурсов и вовлеченности.

2а) Сильная ориентация на базовые ценности работы усиливает влияние на эмоциональное истощение связки «ресурсытребования работы». Для сильно ориентированных на базовые ценности работы работников ресурсы выполняют более значимую буферную функцию между требованиями и эмоциональным истощением, чем для менее ориентированных на базовые ценности работников.

2б) сильная ориентация на базовые ценности усиливает влияние связки « ресурсытребования» на вовлеченность в работу. Для таких работников требования работы сильнее подавляют связь межу ресурсами и вовлеченностью, чем для менее ориентированных на базовые ценности работников.

Anja Van den Broeck, Joris van Ruysseveldt, Peter Smulders, Hans De Witte,Does an intrinsic work value orientation strengthen the impact of job resources& a perspective from the Job DemandsResources Model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2011, 20 (5), 581-609.

Выборка

•Работающие граждане Дании от 15 до 65 лет

•Всего вернулось из розданных 8500 опросников – 4009 опросников. Репрезентативно для Дании.

•Разные сектора: промышленность, торговля, отели, здравоохранение, финансы, услуги, госслужба, образование.

•72% закончили среднюю школу,

44% работают полный рабочий день, 82% имеют постоянные контракт.

Методы исследования

•Опросник из 18 вопросов: оценить 4 характеристики своей работы: требования (рабочая и эмоциональная нагрузка); ресурсы (автономия, возможность учиться) – от 1(никогда) до 4 (всегда)

•Опросник из 11 вопросов: оценить 5 базовых и 6 инструментальных ценностей (Герцберг)

– от 1 (неважно) до 4 (очень важно)

•Шкала Утрехта Utrecht Work Engagement Scale (UWES), содержит 9 вопросов , от 0 (никогда) до 6 (каждый день)

•Контролируемые переменные: пол, уровень образования, число рабочих часов в неделю

Методы и модели

Построение системы стимулирования/мотивации с использованием приема « Взгляд назад»

Шаг 2

Шаг 3

Желаемый результат:

 Мотивация

Вознаграждение

понятна работникам

За что

Чем

Сроки соблюдаются

Шаг 6

Шаг 4

Сложные работы

Что хочет

Что может

Привлекательны

Шаг 1



работник

организация

Люди остаются

в организации

Проблема:

Низкая

Шаг 5

мотивация

требования

вознаграждение

работников

68

68

Принципы и подходы

Что хочет получить организация от работника?

Какие цели ставит перед собой организация?

•Производительность (выполнение производственных программ, наращивание объема производства)

•Прибыльность бизнеса

•Доля рынка

•Оборот (увеличение объемов продаж, числа клиентов)

•Разработка новых видов продукции / услуг

•Повышение качества товаров / услуг

•Улучшение качества внутреннего сервиса (предоставление услуг подразделениями компании)

Чего ждет от работника организация?

•Выполнение всех требований к работе: качество, производительность, эффективность, своевременность и проч.

•Соблюдение дисциплины

•Инициатива в соответствии с целями и интересами организации

•Избегание нарушений и проступков

•Преданность организации

•Стремление к профессиональному и служебному росту в данной организации

•Открытость отношений

с организацией

69

Основные причины, по которым люди меняют работу

	Неоправдавшиеся		Неудобное		Отсутствие
					возможности
	честолюбивые		местоположение
					продвижения по
	притязания		фирмы
					службе

		Отсутствие		Отсутсвие равного
Низкая зарплата		гордости за свою		отношения при
		фирму и свою		равной
		конкретную работу		компетентности

			Неустойчивая
	Слабое проявление		надежность
	уважения		служебного
			положения