7. Методические указания к управленческим разработкам

В третьей главе дается описание конкретной управленческой разработки, внедрение которой в практику управления может обеспечить решение проблемы. Это могут быть:

1. Разработка системы стимулирования труда персонала (оплаты труда, премирования, социально-психологического стимулирования и т.д.).

2. Разработка политики предприятия в области стимулирования труда.

3. Разработка правил, процедур, методов, нормативов, смет в области стимулирования труда.

4. Разработка норм и правил, формирующих организационную культуру предприятия.

5. Разработка механизма формирования мотивов трудового поведения у работников, входящих в систему кадрового резерва и молодых работников предприятия.

6. Разработка программ трудовой и социальной адаптации персонала организации.

7. Разработка методик анализа – состояния системы стимулирования труда, оценки ее эффективности

8. Разработка методик диагностики мотивационных факторов.

9. Разработка моделей мотивации персонала.

10. Разработка внутренних нормативных документов: нормативных актов, определяющих корпоративную культуру организации, разделов коллективного договора, касающихся стимулирования и социолизации персонала, Плана социального развития предприятия, Положения об оплате труда и премировании персонала и др.

11. Разработка документального обеспечения, регламентирующего функционирование системы стимулирования труда персонала – инструкций, положений, правил и т.д.

12. Разработка разделов трудовых договоров, касающихся оплаты, других форм стимулирования эффективного труда.

13. Разработка форм документов и их разделов, регламентирующих распределение функций по стимулированию труда персонала, трудовых договоров в части оплаты труда.

14. Разработка методов оценки индивидуального и группового вклада работников в общий результат.

15. Разработка схем формирования индивидуализированных окладов, распределения премиальных выплат.

Пример варианта модели мотивации персонала, разработанной на материалах обследуемого предприятия, приведен на рис. 1.

Регламентация задач для торгово-оперативного и вспомогательного персонала

Осознание значимости задач для прибыльной работы предприятия и личной выгоды

Ожидаемое вознаграждение

Индивидуализация задач для прогрессивных работников

О

Сильная внутренняя мотивация

ценка

Значимость задач

Способности, знания, особенности, личностные характеристики работников

В

Затрачиваемые усилия

нутреннее вознаграждение

(удовлетворенность

трудом)

Высокие показатели труда

Высокий результат

Внешнее вознаграждение:

- заработная плата

- признание и похвала со стороны руководителя

- продвижение по службе

- другое

Рис.1. Модель мотивационного процесса персонала ООО «Диета»

В качестве наиболее общих рекомендаций при разработке системы материального стимулирования на предприятиях торговли могут быть использованы следующие:

1. Система материального стимулирования труда персонала должна отражать цели и задачи фирмы, ее стратегию, стиль ведения бизнеса.

2. На основе целей организации и подразделений формулируются критерии оценки труда работников различных категорий. Показатели оценки целесообразно устанавливать в количественном выражении. Если это не возможно, следует дать подробное описание желаемого результата.

3. В распоряжение руководителей среднего и низших звеньев управления целесообразно предоставить т.н. «фонд менеджера», предусматривающий возможность принятия оперативных решений по вопросам стимулирования персонала их подразделений.

4. Исходя из специфических особенностей работы предприятия, определяется форма и механизм формирования базовой оплаты труда, ее доля в основной части заработка. В тексте приводится обоснование принятого решения.

5. При описании предлагаемых разработок следует оговорить условия, при которых данная система будет иметь силу (при сохранении форм обслуживания, систем поставки товаров, профиля торговли и т.д.).

Процедура разработки системы оплаты труда складывается из нескольких этапов.

1. Определение целей и задач системы, требований, которым она должна отвечать.

2. Определение структуры выплат и форм выплат в разрезе категорий персонала.

3.Планирование объемов затрат на оплату труда и их увязка с плановыми показателями деятельности организации.

4. Разработка механизма формирования выплат (например, окладов) и их распределения (например, премиального фонда).

4. Определение перечня, порядка формирования и размеров стимулирующих фондов (фонда оплаты труда, фонда участия в прибылях, фонда участия в доходах, фонда менеджера, директорского фонда, фонда поощрения управленческого персонала, социального фонда и т.д.) и определение механизма их распределения.

5. Оценка эффективности разрабатываемой системы.

6. Разработка Положения об оплате труда персонала.

При разработке системы оплаты труда руководителей обосновывается соотношение оплаты труда руководителей различных уровней. Чем выше уровень руководителя, тем больше доля выплат, зависящих от общих результатов работы предприятия (находящихся в "зоне риска"). Оплату труда высшего руководства можно увязать с результатами интегрирующей оценки, предусматривающей включение не только текущих результатов работы предприятия, эффективность принимаемых стратегических решений, но и учитывающих качество исполнения функциональных обязанностей руководителя. Можно предусматривать формирование специального фонда, из которого будет осуществляться финансирование стимулирующих выплат руководителям. В этом случае обосновывается выбранный подход к формированию фонда, размер и порядок распределения выплат между руководителями.

При формировании системы окладов руководителей среднего и низшего звеньев управления можно использовать показатели, отражающие эффективность их работы. Таким показателем могут быть результаты аттестации руководителя, результаты оценки по целям, бюджетной оценки и т.д.

При разработке должностных окладов разрабатывается схема оценки рабочих мест или работника. Последняя может использоваться также при разработке схемы распределения премиальных выплат. При этом можно руководствоваться методическими указаниями, приведенными в учебном пособии «Сборник хозяйственных ситуаций и деловых игр по дисциплине «Менеджмент»»[29]. Критерии оценки подбираются в соответствии с индивидуальными особенностями объекта исследования. Выбор показателей оценки должен быть обоснован. Вариант индивидуализированной схемы оценки менеджера по продажам приведен в прил. 5.

Для обоснования выбора показателей и оценки их значимости для результативности работы организации, можно провести опрос трех – четырех экспертов (из числа специалистов предприятия). Результаты оценки заносятся в специально разработанные анкеты, в которых приводится перечень предлагаемых студентом показателей оценки. Отбираются те из них, которые набрали большее количество баллов.

На основе разработанных схем оценки, в пределах максимально установленного числа очков по каждому фактору, определяется общее количество очков по каждой должности, либо по каждому работнику. Результаты расчетов могут быть оформлены табл.7.1.

Таблица 7.1

Результаты оценки рабочих мест (работников) предприятия торговли

№ п/п	Наименование должности (ФИО работника)	Количество очков по факторам									Итого
		1			2			…
		1.1.	1.2.	…	2.1.	2.2	…
1.
2.
…
	Всего очков

Соотношение очков в итоговом столбце отражает соотношение окладов (величину тарифного коэффициента). Оно рассчитывается по формуле:

Кт=Чi/Чmin,

где Кт - величина тарифного коэффициента;

Чi - число очков, набранных i-ой должностью (работником);

Чmin - число очков, набранных должностью (работником), имеющей(им) минимальный оклад.

Для определения величины оклада определяется цена одного очка. Можно использовать несколько вариантов ее расчета. Например, определяется месячная величина фонда оплаты труда, направляемого на выплату окладов (его размер можно принять как 0,8 ФОТ : 12). Данная величина делится на количество очков, набранных всеми должностями или работниками. Более простой вариант расчета – максимальный или минимальный оклад должности или работника делится на количество очков, набранных данной должностью или работником.

При установлении фонда оплаты труда или размера максимального или минимального оклада учитываются ряд факторов:

• стоимость жизни, сложившаяся в данном регионе;

• средний размер заработной платы, сложившийся в регионе;

• наличие и уровень тарифных соглашений и договоров;

• средний размер заработка, сложившийся в отрасли и у предприятий - конкурентов;

• условия функционирования предприятия на потребительском рынке;

• перспективы развития предприятия;

• результаты предыдущих лет работы предприятия;

• финансовые возможности предприятия в текущем году и т.д.

Цена одного очка умножается на количество очков, набранных каждой должностью или работником. Результаты расчетов можно оформить в табл.7.2.

Таблица 3.7

Расчет величины оклада и величины тарифного коэффициента

№ п/п	Наименование должности (ФИО работника)	Число набранных очков	Оклад, руб.*	Тарифный коэффициент
1.
…	…	…	…	…
	Итого

*) Величину оклада можно устанавливать в виде вилки, ориентируясь на размер оклада, определенный по расчету. Такой подход позволит усилить его стимулирующую роль.

Структура надтарифных выплат устанавливается исходя из приоритетов организации в рамках выбранной стратегии. На основе информации, полученной в аналитической главе работы, устанавливаются формы и механизм распределения выплат. Основные положения разработанной системы фиксируются в Положении об оплате труда или Положении о премировании персонала.

По ряду тем управленческой разработкой могут быть программы общей, профессиональной и социальной адаптации работника на рабочем месте. Они включают перечень мероприятий по адаптации, формы и сроки их проведения, методы контроля, ответственных и исполнителей, затраты и ресурсное обеспечение.

Мероприятиями общей программы адаптации могут быть: знакомство с положением организации на рынке, ее имиджем, миссией, корпоративной культурой, спецификой ее деятельности, целями, общей и специфическими стратегиями развития, проводимой политикой в области ассортимента, качества обслуживания, работы с поставщиками, клиентами, работой с персоналом, кадровой политикой, механизмами ее реализации и проч. Мероприятия планируются в форме лекций, семинарских занятий (в крупных организациях), собеседований, знакомства с соответствующей литературой, документацией. Программа должна содержать перечень документов, которые должны быть предоставлены новому работнику для ознакомления - кодекс, отражающий действующие в организации принципы управления, справочники, правила поведения в организации, положения о подразделениях проч. Некоторые недостающие документы могут быть разработаны. Факт их использования предприятием отмечается в тексте работы.

Студентом может быть разработана специальная программа профессиональной и социальной адаптации на рабочем месте. В нее целесообразно включить изучение должностных инструкций, непосредственных обязанностей, документооборота, особенностей организации обслуживания, действующих правил и процедур, границ поведения, особенностей трудового процесса, обуславливающих его эффективность, стандартов выполнения работы.

Предложенные разработки являются предметом защиты на заседании Государственной аттестационной комиссии. Студентом должно быть приведено обоснование целесообразности их внедрения, предложена и обоснована процедура внедрения, дан прогноз изменения эффективности системы управления в результате внедрения предложений. Следует описать необходимые действия администрации, обеспечивающие эффективность функционирования предложенной разработки (проведение собраний, совещаний, обучение персонала, инструктирование, составление приказов, распоряжений, закупка оборудования и т.д.). Рассматривается возможность использования разработки на других предприятиях торговли (общественного питания). Все рекомендации и предложения не должны носить общего характера.

Обоснование целесообразности внедрения разработки должно отражать не только организационные, но и финансовые аспекты, предусматривающие определение затрат и финансовых вложений, связанных с ними. Производится сопоставление показателей до и после внедрения. Например, при разработке системы оплаты труда производится сравнение фактического фонда оплаты труда с запланированным на основе новой системы, сопоставляются структура и размер фактических и запланированных выплат. При разработке новой схемы формирования окладов старые оклады в разрезе должностей сопоставляются с новыми. При этом общий размер фонда оплаты труда не изменяется. Если планируется увеличение фонда оплаты труда, следует указать, за счет чего оно будет достигнуто, и обосновать реальность такого увеличения.

В случае если внедрение системы связано с дополнительными материальными и трудовыми затратами (использование технических средств, дополнительные затраты времени на учетные и аналитические работы, разработка документации и проч.), следует оценить размер этих затрат (связанных с приобретением необходимого оборудования и материалов, привлечением дополнительного персонала и проч.) и сопоставить их с ожидаемым эффектом.

Прямой и косвенный эффект может выражаться в ожидаемом росте товарооборота, увеличении производительности труда, улучшении показателей, характеризующих работу персонала, снижении удельных затрат на персонал в расчете на 1 руб. товарооборота, увеличении размера прибыли, приходящейся на одного работника, экономии издержек, сокращение текучести кадров и проч. Все приводимые цифры должны иметь обоснование.

В заключении по пунктам дается перечень основных результатов исследования с кратким их описанием.