Корпоративная культура (2 часа)

Корпоративная культура – совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными. (Э. Шейн)

– способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой эффективности организации посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

Структура корпоративной культуры (Э. Шейн):

1. «Поверхностный» уровень, включающий видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, наблюдаемые образцы поведения, способы коммуникации, лозунги и т.п. То есть на этом уровне находится все то, что члены организации могут ощущать и воспринимать. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

•  Внешний вид, одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микроструктур.

•  Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Характерна организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание, периодичность и продолжительность приема еды; едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т.п.

•  Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации рознится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

2. «Подповерхностный». Этот уровень составляют ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение верхнего уровня. Второй уровень культуры организации Э. Шейн называет «организационная идеология», особо подчёркивая роль лидера компании как создателя или преобразователя её культуры.

•  Осознание себя и своего места в организации . В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других - поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в другом случае - через индивидуализм.

•  Характер взаимоотношений между людьми. По возрасту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

•  Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Ритуалы –система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Особенно сотрудники ценят решения руководства организовать, например, празднование какого-либо события в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность организации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Продуманной организацией такого рода событий менеджеры, добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.

•  Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

3. «Глубинный» уровень включает фундаментальные предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Примером таких предположений будет отношение к добру и злу, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе, бытию в целом и т.п. Так, западные исследователи называют следующие общепризнанные ценности современного работника: «самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация».

•  Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это.

•  Особенности ценностей (как набора ориентиров) и нормы (как системы предположений и ожиданий в рамках определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.д.), как эти ценности сохраняются.

Факторы корпоративной культуры (на что надо ориентироваться при управлении К.К.):

Когда политика организации строится исключительно на понятиях эффективности, игнорируя отношения между людьми, как правило, она не приносит положительных результатов. Однако и такая ситуация, при которой задачи повышения эффективности отодвигаются на второй план, не ведет к достижению целей, и может даже привести к банкротству. Руководители, которые, что называется, от Бога, понимают это неосознанно, они решают сразу комплекс задач. Они пытаются создавать соответствующую атмосферу в коллективе. Руководителей, которые делают это целенаправленно и последовательно не так и много.

Первое – делать это осознанно и последовательно.

Второе – определить, что уже есть. Давайте рассмотрим пример. В одной крупной российской компании каждый четверг проводится расширенное совещание с участием всех руководителей структурных подразделений. С одной стороны, — это возможность для всех рассказать о проблемах и совместно определить пути их преодоления. С другой, — это традиция, поскольку на таких совещаниях кроме рабочих вопросов у генерального директора есть возможность поздравить сотрудников с днем рождения, публично поблагодарить отличившихся и т.д. Такое совещание уже можно рассматривать как элемент корпоративной культуры компании. Другой пример: в компании не проводится никаких совещаний, все вопросы решаются напрямую руководителями структурных подразделений и генеральным директором. Это тоже элемент корпоративной культуры. Таких примеров можно привести десятки и сотни. Начинать создание корпоративной культуры следует не с ее формирования, а с изучения уже имеющихся элементов. Для этого необходимо четко определить, какие элементы войдут в понятие «корпоративная культура».

Третье – ценности сотрудников. Что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются? Например, в некоторых компаниях пятница — это день свободной формы одежды. На этот день не назначаются переговоры и выезды в другие компании. Если ваши сотрудники в конце рабочей недели обязательно ходят в кафе или боулинг — это очень важный показатель, и возможно службе персонала нужно расширить этот круг общения, организовать соревнования, создать команды и вовлечь в них максимальное количество сотрудников – это может стать мощным фактором в сплочении коллектива.

Четвертое – образ руководителя. О значимости руководителя компании, организации свидетельствует и интернет-опрос, проведенный среди сотрудников различных компаний. См. выдержки: «Но, все-таки, систему общения в коллективе задает руководитель. Будет он хамом-матерщинником – и среди сотрудников это станет нормой. А ежели, шеф окажется предельно корректным в общении (и это будет требовать от других), то и в коллективе будет превалировать этика общения, как минимум, культурная речь». «На мой взгляд, никаких ТЫ, при обращении к начальнику. Все-таки, фамильярность, штука заразная и, в итоге, влияет на работу, на исполнительность». «Мне кажется, как начальник позволяет общаться с ним, так и нужно. Может, он будет напрягаться от того, что я его называю на вы. Это, конечно же, больше относиться к небольшим компаниям».

«Верно выбранный и принятый корпоративный стиль – дорогого стоит! И, в значительной степени, влияет на производительность труда. Многие руководители этого недооценивают – а зря. Красные и зеленые флажки должны быть расставлены изначально. Желательно - "сверху", особенно, если руководитель не сам занимался подбором персонала. Если Босс намеренно или по невнимательности допускает интриги, позволяет сотрудникам самим решать вопросы, явно требующие его вмешательства, спокойно взирает на «грызню» отделов и групп – через год можно смело менять всю команду. Или бывшая команда неминуемо развалится сама, но … с ещё большими потерями для дела. Редкий случай в моей практике, когда в коллективе больше 20-30 человек публично признают свои «косяки» и/или забывают, не отомстив при случае, «наезды» коллег. Настоящая чума для бизнеса – родственник босса среди команды. Отдельная беда – с начальниками-иностранцами: поразительное непонимание русскоговорящей команды и, что более драматично, – её психологического климата».

Необходимо определиться как вы понимаете, что такое «к.к.», задачи персонала, правам и обязанностям сотрудников. Также важно определиться в приемлемой для Вас системе мотивации персонала, в отношении к материальным и нематериальным способам поощрения сотрудников.

Часто руководитель рассматривается как – «транслятор» корпоративной культуры, манеры общения главы организации, на подчиненных, весь коллектив. То есть одно лицо, а, может быть, группа лиц, влияют на процесс принятия решений, формируют его, и эти взаимоотношения становились эталоном. Такие же отношения устанавливаются и между сотрудниками, то есть по этому образцу строились как горизонтальные, так и вертикальные взаимоотношения в компании. Но, конечно, мы говорим о значимости образа руководителя, однако он не единственный фактор, определяющий особенности организационной культуры.

Деловой этикет как показатель коммуникативной компетенции коллектива. В цивилизованных странах с развитой рыночной экономикой деловой этикет, то есть внешние формы поведения, принятые в деловой сфере, считается экономической ка-тегорией. Если все сотрудники на всех уровнях соблюдают деловой этикет, придержива-ются высоких стандартов поведения, то в коллективе создается позитивная атмосфера, улучшается микроклимат, уменьшается количество конфликтов и болезней на нервной почве, повышается производительность труда и качество принимаемых решений, более рационально используется рабочее время и проч. Цену бескультурья и хамства можно вы-числить и выразить деньгах.

Лидер ведет за собой не толпу, а правильно подобранных единомышленников. В группе деловых людей вежливость – неотъемлемая часть делового общения. «Капля меда привлекает больше пчел, чем целая бочка желчи» - это аксиома человеческого общения. Нарушение этикета неэффективно в долгосрочной перспективе. Да, сотрудник, претен-дующий на роль лидера, может добиваться своих целей угрозами, криками, унижением, сарказмом, давлением, сплетнями, шантажом.

Деловой этикет регламентирует иерархию служебных, возрастных, половых разли-чий людей. Этикетные правила предполагают конкретную деловую ситуацию и задают готовую модель конкретного действия в ней.

Этикет формировался тысячелетиями и вобрал в себя нормы, отобранные и прове-ренные временем. В современном деловом этикете нет ничего лишнего. Нет ничего тако-го, что затрудняло бы деловое взаимодействие и мешало вести дела. Напротив, деловой этикет - это инструмент, повышающий эффективность общения, создающий партнерство, порождающий положительные эмоции. Деловой этикет формирует лояльность внешних и внутренних клиентов. Этикетное деловое поведение прибыльно.

Общие правила

Не говорите лишнего.

Будьте любезны и доброжелательны.

Думать о других, а не только о себе.

Говорите и пишите правильным литературным языком.

Речь, так же как и одежда, способна многое рассказать о человеке.

99