4. Учет затрат по центрам ответственности и местам возникновения, сегментарная отчетность

4.1. Учет затрат по центрам ответственности и местам возникновения

Для управления необходимо определение затрат по центрам ответственности и местам формирования. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек.

Центры ответственности обычно устанавливают в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением.

Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, контролировать расходы с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность.

Для любого вида расходов предприятия должен существовать такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

Центры ответственности подразделяют на центры затрат, инвестиций, продаж и прибыли.

Рисунок 9 – Виды центров ответственности

Центр затрат представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной продукции, отделы заводоуправления, социальные службы и т. п. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центры продаж включают подразделения, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции и за затраты, связанные со сбытом.

Центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т. п. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.

Центр инвестиций - это сегмент, руководитель которого отвечает не только за затраты и доходы своего подразделения, но и за эффективностью использования инвестированных в них средств. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала.

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат.

В составе мест затрат выделяют главные места, где изготавливается продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства.

После обособления центров ответственности и мест затрат предприятия определяют нормативы затрат и допустимую величину их отклонения.

4.2. Сегментарная отчетность

В основе финансового учета - документальная обоснованность данных учета. Управленческий учет на первое место ставит причинно-следственную связь. Для этого затраты и расходы объединяют таким образом, чтобы четко была видна зависимость их величины от тех или иных решений. В этом проявляется различие между финансовым и управленческим учетом.

В финансовом учете предприятие рассматривается как единое целое. Для эффективного управления предприятием требуются более детальные данные планирования, учета и анализа, характеризующие результаты деятельности подразделений по различным аспектам. Это требует дифференцированного подхода к составу и назначению учетной информации.

Отчетность для управления можно формировать по следующим параметрам:

• по видам продукции или ее группам;

• по заказчикам (покупателям) или их группам;

• по центрам ответственности.

Разделение результатов по продукции целесообразно, когда для отдельных групп различны структура затрат, технология изготовления, база калькуляции или конъюнктура спроса.

Группировка по заказчикам (покупателям) рекомендуется, когда есть различные пути сбыта, разные варианты реализации продукции.

Рисунок 10 – Отчет по бюджету продаж

Теперь «Доходы» разложили на составляющие: по номенклатуре и по покупателям, т.е., ЧТОиКОМУсобираемся продавать. Если формат представления данных не устраивает, то можно изменить настройку

Рисунок 11 – Настройка представления для отчетной формы

На закладке «Общие» указываем количество.

На закладке «Группировки» сгруппируем номенклатуру и покупателей по иерархии

Рисунок 12 – Настройка группировок для отчетной формы

Рисунок 13 – Отчет по бюджету продаж

Введем в отчетную форму «Бюджет продаж» подразделения (ЦФО)

Рисунок 14 – Настройка группировок для отчетной формы

Рисунок 15 – Отчет по бюджету продаж

Ясность наступает уже по поводу того, ГДЕ, ЧТО и КОМУ и будет продано

Поменяем номенклатуру и покупателей местами, т.е.определим ГДЕ,КОМУиЧТОсобираемся продавать.

Рисунок 16 – Настройка группировок для отчетной формы

Рисунок 17 – Отчет по бюджету продаж

Если интерес представляет конкретное подразделение, то укажем это на закладке «Отбор»

Рисунок 18 – Настройка отбора для отчетной формы

Рисунок 19 – Отчет по бюджету продаж

Перед построением отчетности следует продумать классификацию параметров (по продукции, центрам ответственности, заказчикам).

Учет должен ориентироваться на потребителя информации, следовать за его запросами, т. е. учетные данные должны быть ясными, наглядными, легко обозримыми. Сопоставление фактических значений затрат с плановыми позволяет оказывать влияние на величины будущих затрат.