2.2. Стратегический контроллинг, его взаимосвязь с оперативным контроллингом

В процессе управления периодически осуществляется переход от оперативных проблем к стратегическим. При оперативном рассмотрении объектом внимания является "продукт". При стратегическом - "сфера интересов или область развития рынка". Виды потребностей - это стратегическая область, измерение их величины ведет к расчету объемов и цен реализации - оперативная область.

Стратегический вопрос: "В правильном ли направлении мы движемся?". Оперативный вопрос: "Правильным ли способом мы добиваемся результата в избранном направлении?".

При переходе от оперативного мышления к стратегическому и наоборот меняется инструментарий контроллинга. В оперативной сфере калькулируют себестоимость продукции и исчисляют суммы покрытия. В стратегической области определяют существующие позиции и выявляют перспективы развития.

Необходимо найти ответ на вопрос: "Как продолжить действовать в правильном направлении?".

Взаимосвязь учета и планирования образует целый управленческий комплекс. Через организацию управления путем постановки целей выясняется, кто отвечает за тот или иной показатель, кто планирует и проводит мероприятия по достижению целей. Когда в управлении не уделяется должное внимание стратегическим сигналам, это немедленно отражается на финансовых результатах деятельности.

Один из инструментов стратегического управления - методика измерения потенциального профиля или стратегических возможностей предприятия. Для этого задаются критерии, которым дается экспертная оценка в баллах. Показатели "рыночная привлекательность" и вытекающий из нее "рыночный рост", а также "позиция в конкурентной борьбе" и вытекающая из нее "рыночная доля" измеряются и откладываются в форме матрицы для получения единой картины. Это дает возможность отразить наши представления о рыночных величинах в наглядной форме.

С помощью портфельного анализа выясняют для каждой области:

• насколько привлекателен для нас тот или иной рынок

• насколько мы сильны в сравнении с нашими главными конкурентами.

Определяем состояние рынка и наши на нем позиции.

Таблица 9 - Анализ рыночной привлекательности

N п/п	Критерии (области наблюдения)	Возможности/ сложности (Описание)	Шкала
			сложно			нейтрально			успешно
			1	2	3		4	5		6	7	8
1	Емкость рынка
2	Прирост рынка
3	Потенциал роста выручки
4	Инновационный потенциал
5	Поведение конкурентов
6	Конъюнктура
7	Возможности замещения товара
8	Поведение клиентуры
9	Надежность поставок
10	Государственное и общественное влияние
	Общая оценка		1	2	3		4	5		6	7	8

Таблица 10 - анализ положения на рынке в сравнении с конкурентом

N п/п	Критерии (сферы наблюдения)	Сильные/ слабые стороны	Шкала
			слаб.			нейтр.				сильн.
			1	2	3		4	5	6		7	8
1	Относительная рыночная доля
2	Инвестиционная интенсивность
3	Создание новой стоимости, нового продукта
4	Качество товаров (услуг)
5	Структура затрат, ее преимущества
6	Квалификация специалистов
7	Ноу-хау в системе маркетинга
8	Финансовое положение
9	Преимущества по сбыту, реализации
10	Эффективность работы персонала
	Общая оценка		1	2	3		4	5	6		7	8

Отражаем полученную оценку на девятисекторной матрице как итог портфельного анализа.

Рисунок 4 - Матрица «МакКинзи»

Результаты исследований мы отражаем на листе "Постановка стратегических целей" с ожидаемыми значениями финансово-производственных показателей.

Таблица 11 - Постановка стратегических целей

	Денежная стоимость годового бюджета
Рыночная привлекательность	Анализ 20 г.	Бюджет 20 г.		5-летний прогноз
Реальный рыночный рост (% в год)
Абсолютная емкость рынка (руб.)
Рыночная доля лидера (% емкости рынка)
Стратегическая роль (постановка целей)	Значение		Срочность
Положение на рынке	Анализ 20 г.	Бюджет 20 г.		5-летний план
Абсолютная рыночная доля (в %)
Относительная рыночная доля (в %)
Общехозяйственные результаты	Анализ 20 г.	Бюджет 20 г.		5-летний план
Выручка от реализации (руб.)
Реальный прирост реализации (в %)
Реализация в расчете на одного занятого (руб.)
Абсолютная величина суммы покрытия (руб.)
Объем суммы покрытия в расчете на одного занятого (руб.)

Для каждого вида портфельного анализа сферы планирования мы составляем матрицу. Актуализируем эти данные ежемесячно и делаем выводы из результатов. В течение всего периода это систематически происходит в отношении:

• стратегической хозяйственной единицы

• группы центров продаж

• группы клиентов

• группы продуктов.

Рисунок 5 - Схема стратегического и оперативного планирования

Задача контроллинга - скоординировать стратегическое и оперативное планирование.