ненных (знаменитая политика «кнута и пряника», методы морального и материального стимулирования труда и т.д.). Однако следует помнить, что пирамида Маслоу лишь модель потребностей, причем весьма упрощенная1.
Теория ЕRG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х годов на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей (рис. 6.2):
–потребности существования (физиологические и физические),
–потребности связи (социальные),
–потребности роста (личностные).
Указанные потребности определенным образом соотносятся с пирамидой Маслоу.
Потребности не |
Потребности |
Потребности |
удовлетворены |
|
удовлетворены |
Потребности роста
Потребности связи
Потребности существования
Рис. 6.2. Теория ЕRG К. Альдерфера
Однако, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх, и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого порядка (например, потребность в уважении и развитии) сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.)2. Дан-
1Кнорринг, В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. М., 2003. С. 112.
2Карташова Л.В. Организационное поведение: учеб. пособие. М., 2005. С. 52.
171
ная теория является полезной для практики управления, она открывает дополнительные возможности мотивации персонала и знает основу для поиска эффективных форм мотивации в условиях ограниченных ресурсов организации. Вместе с тем эмпирическое подтверждение теории затруднено.
Фредерик Герцберг, продолживший работу Абрахама Маслоу, создал в 1950 году специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Эта теория была создана Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами1.
Удовлетворенность работой связана с ее содержанием, а неудовлетворенность – с ее контекстом. Факторы, которые вызывают удовлетворение, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими. Двухфакторная модель мотивации Герцберга приведена на рисунке 6.3.
Низкая степень удовлетворенности
Низкая степень неудовлетворенности
Высокая степень удовлетворенности (факторы мотивации)
Высокая степень неудовлетворенности (гигиенические факторы)
Рис. 6.3. Двухфакторная модель мотивации Герцберга
Гигиенические факторы (внешние условия работы) – заработная плата, условия труда, статус, качество руководства и т.д. – сами по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
1 Марченков, Н.Л. Управление персоналом организации: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н.Л. Марченков, Н.Н. Косаренко. М., 2005. С.212.
172
Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, продвижение и т.д.). Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Заработная плата – фактор гигиены, но должностной рост предполагает ее рост.
Герцберг пришел к следующим выводам:
1)отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
2)наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
3)в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного влияния;
4)максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Данная теория может быть использована в практическом менеджменте, однако следует учитывать ее недостатки, неоднозначность оценки гигиенических и мотивирующих факторов, вероятностный характер их влияния, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.1
Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории, потребности не расположены иерархически, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния.
МакКлелланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности:
- потребность во власти, - в успехе, - принадлежности,
- избежании неприятностей.
МакКлелланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности выс-
1 Хохлова, Т.П. Организационное поведение: учеб. пособие / Т.П. Хохлова. М.,2005.
С. 47.
173
шего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность – в избежании неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у сотрудников данные потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников. Эти люди стремятся к руководящей должности: обладают высоким самоконтролем, более преданы организации; увлечены делом и работают, не считаясь со временем.
Анализируя различные способы удовлетворения потребности во власти, Д. МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»1
Человек, ориентированный на потребность в успехе:
∙обычно желает автономии;
∙готов нести ответственность за результаты своей работы;
∙стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах работы;
1 Управление человеческими ресурсами / С.А. Шапиро. М., 2005. С. 223.
174
∙отличается большей организованностью и способностью предвидеть и планировать свои действия;
∙ставит достижимые цели;
∙избегает необоснованного риска;
∙получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, осо-
бенно от ее успешного завершения.
Эту потребность можно развивать и использовать для повышения эффективности работы, давая соответствующие задания работнику.
Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работники достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связанных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим межличностным отношением [102, с. 252].
Таким образом, все содержательные теории мотивации ориентируют руководителя на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Они описывают схожую структуру потребностей, но при этом между ними есть принципиальные отличия. Основное различие между вышеуказанными теориями заключается в том, что МакКлелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер – гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.
Графическое сравнение четырех содержательных теорий мотивации приведено на рисунке 6.4.
Заслуга теоретиков, разработавших содержательные теории мотивации, состоит в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности и показали их взаимосвязь.
Однако эти теории не способны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления персоналом. Каждая из этих теорий дает руководителям определенное понимание поведения человека и его деятельности.
175
Теория
Маслоу
Потребность
самоуважения
Потребность
уважения
Потребность
социальная
Потребность
безопасности
Физиологические потребности
Теория |
Теория |
|
||
Альдерфера |
Герцберга |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Мотивирующие |
|
Потребность |
|
|
факторы |
|
|
|
Достижение цели, |
|
|
роста |
|
|
признание, про- |
|
|
|
|
||
|
|
|
цесс работы, от- |
|
|
|
|
ветственность, |
|
|
|
|
продвижение |
|
|
|
|
|
|
Потребность |
|
|
|
|
связи |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Гигиенические |
|
|
|
|
факторы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Политика и |
|
|
|
|
управление, тех- |
|
|
|
|
|
|
Потребность |
|
|
ническое руково- |
|
существования |
|
|
дство, оплата тру- |
|
|
|
|
||
|
|
|
да, взаимоотно- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
шение с руково- |
|
|
|
|
дством |
|
|
|
|
|
|
Теория
МакКлелланда
Потребность
успеха
Потребность
власти
Потребность
причастия
Рис. 6.4. Сопоставимости содержательных теорий
Приступая к выполнению того или иного рабочего задания, человек ожидает, что, выполнив его, он получит некое вознаграждение, и, естественно, соотносит его субъективную ценность с усилиями, которые он должен приложить для выполнения данной работы. Эти соображения легли в основу теории трудовой мотивации, разработанной американским исследователем Виктором Врумом.
Теория В. Врума получила название «Теории ожидания». Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представления о трудовой мотивации. Не случайно одна из его наиболее известных книг, вышедшая в 1964 году, называлась «Работа и мотивация».
В. Врум попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов (рис. 6.5). Ученый исходил из того, что, приступая к работе, человек думает прежде всего о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого поряд-
176
ка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. При этом человек, во-первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить то, что же он может получить, вследствие достижения определенного результата, т.е. результат второго порядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому для человека результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями В. Врум обозначает термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. Поэтому вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от -1 до +1 (работник может получить премию, не получить её или быть оштрафован). Указывая на это обстоятельство, В. Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации
– оценку вероятности последствии.
Усилия Ожидания
х
Результат 
Инструментальность
х
Возна- 
Валентность гражде- поощрения ние
Способность и индивидуальные особенности
Мотивация |
Эффективность |
|
деятельности |
Ролевые ожидания и имеющиеся возможности
Рис. 6.5. Теория ожидания В.Врума.
Анализ трудовой мотивации, опирающийся на теорию ожидания, показывает, что для успешной мотивации сотрудников необходимо:
- определить, какого рода поощрения ценит каждый работник,
177
-определить желаемый уровень выполнения работы,
-сделать так, чтобы этот уровень был достижим,
-надежно связать ценимое людьми вознаграждение с результатами работы1.
В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б. Скиннера и А. Бандуры. Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного поведения.
Поощрение (подкрепление) – очень важный принцип обучения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней. Таким образом, позитивное подкрепление – это все, что увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения. Некоторые события могут явиться негативным подкреплением в случае, если его устранение после отклика повышает частоту нужного отклика.
Наказание – последствия определенного поведенческого отклика. Применение наказания обычно дает установку не делать чего-то. Это достаточно противоречивый метод модификации поведения. Некоторые специалисты считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие же считают наказание плохим методом обучения, так как его результаты не столь предсказуемы, влияние его менее постоянно, а, кроме того, наказание может сопровождаться негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и выполняемой деятельности. Тем не менее, в ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может явиться единственно правильным решением. Наказание использовалось и будет использоваться как метод изменения поведения.
Теория справедливости С. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справед-
1 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000. С. 85.
178
ливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу время, рабочие усилия, объем произведенной протекции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей
(рис. 6.6).
Вознаграждение |
Сравне |
Вознаграждение |
Оценка |
(Ва) и усилия |
ние |
(Вб) и усилия |
справед- |
(Уа) индивида А |
|
(Уб) индивида Б |
ливости |
|
|
|
|
Справедливо Ва/Уа=Вб/Уб Несправедливо Ва/Уа>Вб/Уб или Ва/Уа<Вб/Уб
Рис. 6.6. Теория справедливости С. Адамса [106, с. 53]
При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата, переплата.
Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды неудовлетворенности раздражения. Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат – вклад меньше, чем отношение результат – вклад объекта сравнения. Люди, которым, по их мнению, переплатили, испытывают чувство неловкости или вины. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Со стороны руководителей могут быть предприняты
179
следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:
∙лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов надбавок и т.п.),
∙выявлять все возможные виды несправедливости,
∙постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень
оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасти и т.п.) [98, c. 53].
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе [100, c. 82].
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, исходя из предпосылки, что мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума (рис. 6.7).
Однако существенным является то, что согласно комплексной процессуальной теории мотивации, усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т.е. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться
180