6. Жизненные циклы организации, товара, технологии и их влияние на выбор стратегических целей развития организации

4.7.1. Жизненный цикл организации

Подробнее см. п.3.5 (рис. Организационные кризисы развития бизнеса (роста компании).

Один из приёмов, иллюстрирующих концепцию жизненного цикла – последовательность этапов не случайна, а прогнозируема.

По исследованиям Л Грейнера – на примерах развития крупных американских фирм.

х – организационные кризисы развития, которые не позволяют приподняться, если не знать, как их предвидеть.

По мере своего роста компании сталкиваются с организационными кризисами, которые препятствуют дальнейшему их развитию. Для преодоления организационного кризиса необходимо кардинально сменить:

1. организационную структуру компании;

2. финансово-экономический механизм управления компанией.

Для каждой фазы характерен свой механизм управления и свой тип организационной структуры.

Фаза (0 – 1) – вступление в бизнес

Управление организацией осуществляет сам предприниматель. Используется неформальная организационная структура. Основа роста – творчество сотрудников. Эта фаза заканчивается первым кризисом – кризис руководства. Один руководитель должен быть специалистом по всем вопросам, а возможности человека (физические, интеллектуальные) небезграничны.

Фаза (1 – 2) – формализация бизнеса

Используется линейно-функциональная организационная структура. Применяется централизованное управление. Основа роста – жёсткое управление. Эта фаза заканчивается вторым кризисом – кризис автономии – ограничено творчество среднего и нижнего уровня управления.

Фаза (2 – 3) – экспансия на рынке

Происходит децентрализация управления. Применяются дивизиональные организационные структуры, в том числе самостоятельным подразделениям может придаваться статус центров прибыли. Основа роста – делегирование полномочий на средний и нижний уровни управления. Третий кризис – кризис контроля над компанией.

Фаза (3 – 4) – координация бизнеса на уровне стратегических бизнес-единиц

Децентрализованные подразделения объединяются в более крупные центры инвестирования (в стратегические бизнес-единицы). Основа роста – за счёт координации. Четвёртый кризис – кризис бюрократического аппарата – потеря у сотрудников предпринимательского и творческого интереса.

Фаза (4 – 5) – сотрудничество

Применяют матричные и сетевые организационные структуры. Сотрудничество и творческая работа осуществляется в проблемноориентированных группах (командах). Должна измениться организационная природа компании, она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям во внешней среде. Пятый кризис – кризис синергии (целостности). Очень много команд, выполняющих одинаковые функции, но работающих порознь. Вопрос: зачем?

Тема 5. Функция планирования работы организации

5.1. Состав функций управления

Процесс управления состоит из отдельных управленческих операций (действий).

Самая известная зарубежная работа ………………… показывает, что мастер в смену выполняет 583 управленческих действия.

Известны 2 подхода группировки элементарных управленческих действий в более крупные составные части. Эти части называются функциями управления (А. Файоль).

1) Г. Минцберг предложил в качестве признака классификации общую черту управленческой работы, а именно, роли руководителя.

С позиции этого признака он выделил 10 управленческих ролей менеджера. Эти 10 ролей определяют объём и содержание работы менеджера в любой организации, независимо от её специфики (характера). Недостаток – роли названы, а последовательность не определена, но она очень удобна в понимании.

Межличностные роли:

1. Главный руководитель – символический глава, выполняющий обязанности правового или социального характера, например, церемониалы, ходатайства

2. Лидер – отвечает за мотивацию и активизацию подчинённых (пример для остальных); подбор и обучение кадров

3. Связующее звено – обеспечивает внешние контакты, получает информацию извне, в том числе: переписка, участие в совещаниях

Информационные роли:

4. Приёмник информации – разыскивает и получает разнообразную информацию в интересах своей фирмы (например, ознакомительные поездки в другие организации, другие страны и т.д.)

5. Распространитель информации – передаёт информацию сотрудникам своей организации, в том числе, в виде обзоров, проведение совещаний и другие действия

6. Представитель – передаёт информацию для внешних контактов, выступает в СМИ и другие действия.

Роли, связанные с принятием решений:

7. Предприниматель – разрабатывает и запускает в действие новые проекты

8. Устраняющий нарушения – отвечает за корректировку действий организации, обсуждение проблем и кризисов

9. Распределитель ресурсов – отвечает за распределение ресурсов, например, утверждает сметы расходов

10. Ведущий переговоры – представляет организацию на всех переговорах с другими фирмами.

2) В настоящее время общепринято группировать все управленческие действия менеджера в 4 общих функции управления:

планирование  организация  мотивация  контроль

Общие функции не следует путать с конкретными функциями управления– управление по видам деятельности (например, управление производством, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом и т.д.), оно внутри связано с общими функциями управления.

{конкретная функция управления = специальная функция управления}