- •«Уральский государственный университет путей сообщения»
- •Оглавление
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров. 56
- •Раздел III Основные психологические закономерности управления персоналом. 114
- •Введение
- •Раздел і основные функции,принципы и стратегия управления персоналом.
- •1.1 Персонал предприятия как объект управления
- •1.2 Организационная эффективность и функции управления персоналом
- •1.3 Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
- •1.4 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •1.5 Диагностическая модель управления персоналом
- •Модели организаций
- •1.6 Внешние факторы управления персоналом
- •1.7 Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
- •1.8 Люди в диагностической модели управления персоналом
- •1.9 Стратегия управления персоналом
- •1.10 Особенности нового управленческого мышления
- •1.11 Основные задачи менеджера по управлению персоналом
- •1.12 Практика работы с кадрами
- •1.13 Научная организация труда
- •1.14 Организационное управление персоналом
- •1.15 Социальное развитие коллектива
- •1.16 Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
- •1.17 Информационное обеспечение управления персоналом
- •Глоссарий раздела I
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела і
- •1. Из предложенных ниже вариантов определений управления персоналом выберете наиболее точное и емкое понятие:
- •3. Назовите пропущенный элемент приведенной далее структурно-диагностической модели управления персоналом и раскройте его содержание:
- •6. Прочитайте задачи менеджера по управлению персоналом и выберете правильный ответ на следующий вопрос:
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров.
- •2.1 Анализ кадрового потенциала
- •2.1.1 Анализ как фактор стимулирования активности персонала
- •2.1.2 Социально-психологическая задача оценки
- •2.1.3 Оценка по основным параметрам деятельности
- •2.1.4 Аттестация кадров в коллективе
- •2.2 Перемещения кадров
- •2.2.1 Психологическая специфика расстановки кадров
- •2.2.2 Изучение результатов деятельности в новой должности
- •2.3 Работа с кадровым резервом
- •2.3.1 Формирование резерва на выдвижение
- •2.4 Планирование деловой карьеры
- •2.4.1 Возрастные особенности планирования карьеры
- •2.4.2 Факторы формирования деловой карьеры
- •2.5 Подбор персонала
- •2.5.1 Подбор кадров как функция управления
- •2.5.2 Методы изучения личности при подборе кадров
- •2.5.3 Установление профессиональной пригодности
- •2.6 Профессиональная ориентация
- •2.6.1 Возрастные особенности профессионального самоопределения
- •2.6.2 Профессиональная переориентация
- •2.7 Подготовка и переподготовка персонала
- •2.7.1 Организация подготовки и переподготовки кадров
- •2.7.2 Разработка программ самообразования и самовоспитания
- •2.7.3 Развитие навыков воспитательной работы
- •2.8 Повышение квалификации персонала
- •2.8.1 Типовые варианты повышения квалификации
- •Глоссарий раздела II
- •Перечень заданий раздела II
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела іі Пример выполнения упражнений, задание № 1
- •Тесты по разделу іі
- •РазделIiiОсновные психологические закономерности управления персоналом.
- •3.1 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •3.1.1 Учет мотивов поведения и деятельности
- •3.1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании
- •3.1.3 Формирование готовности к ролевому поведению
- •3.2 Профессиональная адаптация персонала
- •3.2.1 Понятие об адаптации
- •3.2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
- •3.2.3 Особенности профессиональной адаптации
- •3.3 Организационная адаптация персонала
- •3.3.1 Социально-организационная адаптация
- •3.3.2 Социально-психологическая адаптация
- •3.3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата
- •3.4 Управление коллективом
- •3.4.1 Коллектив как объект управления
- •3.4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции
- •3.4.3 Взаимоотношения в коллективе
- •3.4.4 Управление взаимоотношениями
- •3.5 Конфликты в коллективе
- •3.5.1 Психологический анализ природы конфликта
- •3.5.2 Сущность социально-психологического конфликта
- •3.5.3 Разрешение конфликтной ситуации
- •3.5.4 Предупреждение конфликтов
- •3.5.5 Совершенствование навыков общения
- •3.6 Оценка эффективности управления персоналом
- •3.6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
- •3.6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •3.6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •Глоссарий раздела III
- •Перечень заданий раздела III
- •Задание для самостоятельной работы после изучения раздела III
- •Тесты поразделуIii
- •Использованная литература. Учебные издания
- •Журналы
1.3 Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители (мастера, бригадиры,начальники участков, цехов, отделов, вице-президенты) которые включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.
Поэтому менеджеры-руководители обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны не только за состояние оборудования и перевозку грузов и пассажиров, качество и своевременность выполнения работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера-руководителя расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на персонал. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы и найти пути предотвращения будущих трудностей.
Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждения. По мере того как хозяйствующий субъект растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по управлению персоналом нанимаются в коллективах с числом служащих от 100-150 человек; а служба по управлению персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.
Между двумя группами служащих (менеджерами-руководителями и менеджерами по управлению персоналом), принимающими управленческие решения, могут возникать конфликты. Конфликт может иметь место из-за того, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом иногда не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях, или могут быть какие-либо другие противоречия между ними. Они имеют различные цели и ориентацию - “линия” (перевозка грузов и пассажиров) и “штат” (персонал). “Штатник” обычно поддерживает привычные функции, такие, как маркетинг и производство через подачу советов, обсуждение, информацию. Картина жизни предприятий отражает тот факт, что “штат” не оказывает прямого воздействия на “линейных” менеджеров-руководителей. Именно они имеют возможность принимать окончательные решения в отношении своих (вверенных им) операций. Однако специфические различия между этими группами менеджеров не настолько ясны в самих организациях (реальных, а не теоретических). Скорее часто, чем никогда, менеджеры по управлению персоналом имеют, что сказать о различных программах и действиях.
Рассмотрим практику набора и отбора кадров, а также роль, которую играют в этом специалисты по управлению персоналом. “Линейные” менеджеры обычно не слишком знакомы с юридическими требованиями относительно набора и отбора кадров. Поэтому они приветствуют включение экспертов по управлению персоналом и прямое их участие в выработке конечных решений (по этому вопросу).
Менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Менеджеры по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем менеджеры-руководители.
Конфликт между двумя группами менеджеров может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия физического труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение) по служебной лестнице, планирование занятости. Исследования показывают, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на проект, замысел работы; на трудовые отношения; организационное планирование, а также на определенные виды вознаграждений, таких, как премии и продвижение по службе.
Важный способ сгладить конфликт - это показать менеджерам-руководителям, что выработка и реализация программ по управлению персоналом и приемов может оказаться полезной. Одним из направлений здесь является, например, совместное обсуждение тех или иных проблем управления персоналом.
Одни из способов избежать конфликтов - четкое разделение между теми проблемами, которые полностью передаются в ведение менеджеров-руководителей, и теми, которые находятся в исключительном ведении специалистов по управлению персоналом. Некоторые исследователи полагают, что там, где происходит такое разделение, обычно вес управления персоналом, его власть и авторитет как раз растут за счет менеджеров-руководителей.
Другой подход состоит в попытках обучения обеих групп специалистов тому, как идти вперед вместе, как улучшить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех фирмах, где модель продвижения по службе позволяет перемещать менеджеров из одной группы в другую (“практиков” в “штатников” и наоборот). Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.
Если предприятие отводит особое место для функционирования управления персоналом, ответственность за достижение описанных выше целей прежде всего возлогается на менеджеров по управлению персоналом. Но исполнительное руководство по-прежнему несет ответственность за выполнение этих задач. На всех уровнях организации менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители обязаны работать вместе для содействия достижению поставленных целей.
Идеальный администратор понимает цели и задачи управления персоналом. В идеале, он обладает опытом менеджера-руководителя, как и опытом менеджера по управлению персоналом. Идеальный менеджер по управлению персоналом имеет превосходные способности общения с людьми, является творческой личностью. Жизненно важно, чтобы действующая администрация воспринимала менеджера по управлению персоналом прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении общих целей организации, и лишь, во-вторых, как руководителя по проблемам управления персоналом. Это делает руководителя службы по управлению персоналом членом руководящей команды и открывает ему возможности для эффективной работы.