- •«Уральский государственный университет путей сообщения»
- •Оглавление
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров. 56
- •Раздел III Основные психологические закономерности управления персоналом. 114
- •Введение
- •Раздел і основные функции,принципы и стратегия управления персоналом.
- •1.1 Персонал предприятия как объект управления
- •1.2 Организационная эффективность и функции управления персоналом
- •1.3 Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
- •1.4 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •1.5 Диагностическая модель управления персоналом
- •Модели организаций
- •1.6 Внешние факторы управления персоналом
- •1.7 Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
- •1.8 Люди в диагностической модели управления персоналом
- •1.9 Стратегия управления персоналом
- •1.10 Особенности нового управленческого мышления
- •1.11 Основные задачи менеджера по управлению персоналом
- •1.12 Практика работы с кадрами
- •1.13 Научная организация труда
- •1.14 Организационное управление персоналом
- •1.15 Социальное развитие коллектива
- •1.16 Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
- •1.17 Информационное обеспечение управления персоналом
- •Глоссарий раздела I
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела і
- •1. Из предложенных ниже вариантов определений управления персоналом выберете наиболее точное и емкое понятие:
- •3. Назовите пропущенный элемент приведенной далее структурно-диагностической модели управления персоналом и раскройте его содержание:
- •6. Прочитайте задачи менеджера по управлению персоналом и выберете правильный ответ на следующий вопрос:
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров.
- •2.1 Анализ кадрового потенциала
- •2.1.1 Анализ как фактор стимулирования активности персонала
- •2.1.2 Социально-психологическая задача оценки
- •2.1.3 Оценка по основным параметрам деятельности
- •2.1.4 Аттестация кадров в коллективе
- •2.2 Перемещения кадров
- •2.2.1 Психологическая специфика расстановки кадров
- •2.2.2 Изучение результатов деятельности в новой должности
- •2.3 Работа с кадровым резервом
- •2.3.1 Формирование резерва на выдвижение
- •2.4 Планирование деловой карьеры
- •2.4.1 Возрастные особенности планирования карьеры
- •2.4.2 Факторы формирования деловой карьеры
- •2.5 Подбор персонала
- •2.5.1 Подбор кадров как функция управления
- •2.5.2 Методы изучения личности при подборе кадров
- •2.5.3 Установление профессиональной пригодности
- •2.6 Профессиональная ориентация
- •2.6.1 Возрастные особенности профессионального самоопределения
- •2.6.2 Профессиональная переориентация
- •2.7 Подготовка и переподготовка персонала
- •2.7.1 Организация подготовки и переподготовки кадров
- •2.7.2 Разработка программ самообразования и самовоспитания
- •2.7.3 Развитие навыков воспитательной работы
- •2.8 Повышение квалификации персонала
- •2.8.1 Типовые варианты повышения квалификации
- •Глоссарий раздела II
- •Перечень заданий раздела II
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела іі Пример выполнения упражнений, задание № 1
- •Тесты по разделу іі
- •РазделIiiОсновные психологические закономерности управления персоналом.
- •3.1 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •3.1.1 Учет мотивов поведения и деятельности
- •3.1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании
- •3.1.3 Формирование готовности к ролевому поведению
- •3.2 Профессиональная адаптация персонала
- •3.2.1 Понятие об адаптации
- •3.2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
- •3.2.3 Особенности профессиональной адаптации
- •3.3 Организационная адаптация персонала
- •3.3.1 Социально-организационная адаптация
- •3.3.2 Социально-психологическая адаптация
- •3.3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата
- •3.4 Управление коллективом
- •3.4.1 Коллектив как объект управления
- •3.4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции
- •3.4.3 Взаимоотношения в коллективе
- •3.4.4 Управление взаимоотношениями
- •3.5 Конфликты в коллективе
- •3.5.1 Психологический анализ природы конфликта
- •3.5.2 Сущность социально-психологического конфликта
- •3.5.3 Разрешение конфликтной ситуации
- •3.5.4 Предупреждение конфликтов
- •3.5.5 Совершенствование навыков общения
- •3.6 Оценка эффективности управления персоналом
- •3.6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
- •3.6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •3.6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •Глоссарий раздела III
- •Перечень заданий раздела III
- •Задание для самостоятельной работы после изучения раздела III
- •Тесты поразделуIii
- •Использованная литература. Учебные издания
- •Журналы
3.6 Оценка эффективности управления персоналом
3.6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
Традиционно деятельность по управлению персоналом оценивалась довольно субъективно. Это имело место по двум причинам: первая - задавались неправильные вопросы, вторая - менеджментом было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения.
С начала существования первых структурных подразделений (отделов, служб, групп) управления персоналом еще не было формального пути карьеры в области управления людскими ресурсами, и те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, не утруждали себя обучением технике измерения. В результате люди не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых применение холодных чисел к деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы “помочь работникам в их проблемах”, “улучшить моральный климат”, казалась конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. Старшие менеджеры этого и не просили.
Со временем развилась скрытая неуверенность, боязнь. О работниках служб управления персоналом часто злословили представители других подразделений крупных организаций. У многих менеджеров по управлению персоналом формировалось мнение, что их работа не слишком уж важна, и что если они дадут себе труд попытаться подойти к своей работе с объективными мерками и затем доложат результаты в цифрах, то это лишь подтвердит точку зрения тех, кто считает, что они ничего хорошего не делают. Этот подход сегодня все еще существует в головах многих работников.
В результате того, что отдел по управлению персоналом не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы поменять это отношение к себе, менеджерам по управлению персоналом необходимо научиться говорить на языке бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология требует применения системы, которая служит и как повседневный инструмент мониторинга, и как модель для осуществления анализа издержек - выгод каких-либо специфических проектов или программ. Два авторитетных специалиста 1980-х гг.в области менеджмента - Питер Дракер и У. Эдвардс Деминг, выступали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера.
Базисные принципы.Применение количественных методов к управлению людскими ресурсами привело к осознанию того множества основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы. Они основываются на опыте менеджеров организаций различных типов и размеров.
1. Продуктивность и эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного временного, количественного и качественного показателей - индексов. В некоторых случаях психологические измерения - взгляды, моральный климат - также являются полезными и возможными.
2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, поскольку фокусирует внимание на важных вопросах, задачах и целях. Количественная система не только помогает ясно осознать, что должно быть достигнуто, но и насколько хорошо.
3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу. Для того чтобы быть оптимально эффективной, профессиональная группа должна работать вместе.Измерение работы индивидов во взаимоотношении друг с другом усиливает непродуктивную конкуренцию.
4. Менеджеры могут оцениваться, опираясь на эффективность структур, которые они возглавляют. Природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей. Поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатороммастерства менеджера. Имеются, конечно, и исключения, но они лишь подтверждают правило.
5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Цель предприятия не только в том, чтобы создавать как можно больше при наименьших затратах. Важнее добиваться наиболее приемлемого результата в любой данный момент времени.
Построение измерительной системы.Первой проблемой, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации переменных.
Существует лишь четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему. А именно:
• люди - субъекты, описываемые через их роль в предприятии, например, слесари, токари, машинисты, электроснабженцы, кадровики, менеджеры;
• вещи - физические объекты, например, оборудование, бумаги, официальные формы, удобстваи запасы;
• процессы - люди, делающие что-либо с вещами или вместе с другими людьми, например, интервью, обучение, расписание, консультация;
• результаты - то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов.
Все имеющее отношение к управлению персоналом, имеющее связь с деятельностью менеджеров,имеет ли она место внутри или вне организации, может быть отнесено к одной из четырех категорий.
Следующая ступень - перечислить все переменные внутри каждой категории, которые кто-либо может захотеть каким-либо способом измерить. Затем необходимо последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек времени, количества (объем, частота) или качества.
Результат - зависимая переменная. Примерами некоторых типичных зависимых переменных, часто именуемых мерами эффективности управления персоналом, являются следующие: норма прогулов, часы в расчете на каждого обучаемого; средние издержки на вновь принятого работника; часы консультаций на одну тему; произведенные протокольные или отчетные записи в расчете на одного сотрудника и т.д.
После того как выбраны зависимые переменные для включения в измерительную систему, требуется построить уравнение для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например:
;
;
;
.
Как вычислить качество.Оппоненты измерений указывают на проблему качества. Они доказывают, что работа по управлению персоналом является в большей степени качественной и поэтому, несомненно, не подлежит количественному измерению. Вопросы качества не являются, однако, исключительной епархией управления персоналом. Продукты должны производиться с качественными характеристиками. Но, хотя ясно, что качество является критерием для всего, это не решает проблемы, как его вычислить.
Решение находим в создании композиции измерений. Например, если под вопросом находитсяэффективность работы работника службы управления персоналом, то мы должны сначала решить, что означает эта эффективность. Ясно, что она является функцией более чем одной меры. Эффективность кадровика может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей. Здесь качество само по себе является субъективным вопросом. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить. Следовательно, требуется построить композицию качественных потребностей новичка, качество должно быть объективировано и его количественная ценность включена в формулу эффективности работы человека, занимающегося набором. Конечный результат будет выглядеть примерно следующим образом:
.
Деньги, дни и проценты могут быть нормированы через сравнение с целями и подсчет процента достижения каждой цели. Например:
Мера |
Результат |
Цель |
Процент достижения цели × фактор важности |
Издержки |
450$ |
500$ |
111 % × 4 = 444 |
Время |
15 |
12 |
80 % × 3 = 240 |
Качество |
90 % |
85 % |
106 % × 5 = 530 |
|
|
|
1214 : 12 = 101 % |