БУКВЕННОЕ		ЛИНЕЙНОЕ СТРУКТУРНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ
ОБОЗНАЧЕНИЕ
ДС		Станции
ТЧ		Локомотивное депо
ВЧД		Вагонное депо
ПЧ		Дистанция пути
ШЧ		Дистанции автоматики и телемеханики
ЭЧ		Дистанции энергоснабжения
НГЧ		Дистанции гражданских сооружений, водоснабжения и
		водоотведения
МЧ		Дистанции грузовой и коммерческой работы

Эффективность управления железнодорожными предприятиями зависит от

структуры органов управления

численности аппарата управления степени охвата процесса управления современными технологиями

8.3. Корпоративное управление на железнодорожном транспорте

Начиная с середины 1990-х гг. тема корпоративного управления привлекает к себе все большее внимание исследователей и практиков как за рубежом, так и в России. За последнее время в нескольких десятках стран, в том числе и в России, были приняты кодексы и руководства по корпоративному управлению. Выработкой норм корпоративного управления занялись крупнейшие международные организации. Хорошим тоном стало проводить конференции, «круглые столы» и другие мероприятия, посвященные различным проблемам корпоративного управления.

Корпоративное управление – это системы взаимоотношений и взаимо-действия между менеджерами компаний и владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов

251

владельцев, и других заинтересованных сторон (кредиторов, клиентов, региональных властей, персонала компании, партнеров и др.)

В России компании с хорошим корпоративным управлением,

придерживающихся стандартов наилучшей практики в организации работы совета директоров, обеспечивающих финансовую прозрачность и уважающих права акционеров, более привлекательны для инвесторов, которые в этом случае готовы платить премию к рыночной стоимости ценных бумаг. Подобные компании облегчают себе задачу привлечения финансовых ресурсов и увеличивают свою рыночную стоимость.

Отличительные особенности корпоративного и некорпоративного

	управления
	Корпоративное управление	Некорпоративное управление
	Разделение прав собственности и	Объединены функции собственности и
	полномочий управления	управления
	Формирование нового самостоятельного	Управление осуществляют сами
	субъекта корпоративных отношений –
		собственники
	наемных управляющих
	Вместе с функцией управления собственники
	теряют связь с бизнесом
	Отношения между собственниками
	отсутствуют и заменены на отношения
	собственников и корпорации
	В федеральном законодательстве США	Собственники связаны между собой
	ограниченная ответственность
	индивидуальных инвесторов выделена как	отношениями по вопросам управления
	отличительная черта корпорации (инвесторы
	не несут личной имущественной
	ответственности по обязательствам
	корпорации, в которую они инвестируют
	средства. Максимальные потери инвесторов
	– невозврат вложенных средств.

Преимущества и недостатки холдинговой модели организации бизнеса

Преимущества:

• привлекательность бизнеса для акционеров и инвесторов

252

•возможности развития и диверсификации производства и получения коммерческих выгод

•неограниченность времени существования

•отделение управления от собственности

•имидж крупной влиятельной компании Недостатки:

•усложненный порядок учреждения и ликвидации, высокие затраты на организацию этих процессов;

•жесткие ограничения со стороны государства;

•нарушение принципов корпоративного управления менеджеров верхнего уровня

•снижение роли рядовых участников

•двойное налогообложение и высокие налоги

Ряд принятых в российской доктрине и деловой практике определений

Холдинг или группа компаний – форма предпринимательского объединения, представляющая собой совокупность организаций, основанную на отношениях экономического контроля, которые в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы – холдинговой компании (головной организации холдинга).

Холдинговая компания – центр холдингового объединения, в силу владения преобладающей долей участия в уставных капиталах, договора или иных обстоятельств прямо или косвенно (через третьих лиц) оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками холдинга.

253

Рис. 40. Структура корпоративного управления ОАО «РЖД по уровням

254

ЗНАЧЕНИЕ КАЧЕСТВА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ОАО «РЖД»

Обновление/модернизация парка
подвижного состава
Инвестиции в инфраструктуру
Повышение эффективности
управления
Повышение капитализации		КАЧЕСТВО
		КОРПОРАТИВНОГО
ИНВЕСТОРЫ		УПРАВЛЕНИЯ
Прозрачность бизнеса
Полная, своевременная, надежная
и доступная информация
Защита законных прав

255

ПРАКТИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РЖД»

•Эффективный совет директоров

высококвалифицированный состав, большинство –независимые директоры

реально работающий орган управления

сформированы комитеты и комиссии

•Защита прав акционеров

высокая степень защиты активов от вывода

широкая практика проведения тендеров и приглашения независимых оценщиков

эффективная система контроля финансово-хозяйственной деятельности

•Обеспечение прозрачности и высокого уровня раскрытия информации

полное, достоверное, своевременное раскрытие финансовой отчетности в соответствии с РСБУ и МСФО

выбор аудитора на конкурсной основе

использование эффективных информационных каналов

•Корпоративная стратегия высокой социальной ответственности

содействие региональному развитию, росту подвижности населения, постоянное повышение качества услуг

постоянное внимание вопросам экологии. ОАО «РЖД» в 2008 году лауреат ежегодной премии Министерства природных ресурсов Российской Федерации «Лучший экологический проект года»

система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности: лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот

корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения

обширная программа благотворительной деятельности

256

ОАО «РЖД» - НАДЕЖНЫЙ ПАРТНЕР. ИНДИКАТОРЫ ДОВЕРИЯ ИНВЕСТОРОВ

•Высокие кредитные рейтинги

Standard & Poor's – рейтинг BBB

Moody's – рейтинг A3

Fitch – рейтинг BBB+

•Награды

лауреат премии Ассоциации по защите прав инвесторов в номинации «За активную корпоративную политику»

победитель конкурса «Лучший эмитент на рынке рублевых корпоративных облигаций»

ПРАКТИКА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИХ КОМПАНИЙ

•Советы директоров

Включение независимых директоров (более 40 позиций в 30 советах директоров)

•Защита прав всех акционеров

 Представители миноритарных акционеров в советах директоров

Диалог с другими акционерами и участниками, использование института акционерных соглашений

Системы внутреннего аудита и контроля

•Единые стандарты

Единое правовое пространство в Холдинге «РЖД»

Общие стратегические цели

•Прозрачность

Регулярная отчетность

Конкурсный отбор аудитора

Взаимодействие с инвесторами

257

Совершенствование системы корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами

Целями развития системы корпоративного управления ДЗО являются:

•повышение доверия потенциальных инвесторов;

•упрощение процедур управления ДЗО;

•обеспечение управляемости и работоспособности управленческой организационной структуры;

•оптимизация затрат на корпоративное управление;

•повышение капитализации дочерних компаний.

Важность совершенствования системы корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» обусловлена тем, что на данный момент масштабы бизнеса ДЗО сопоставимы с 20% бизнеса материнской Компании, а с созданием Второй грузовой компании эта доля значительно выросла.

Существующая в настоящий момент в ОАО «РЖД» система корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами была построена на стадии формирования Холдинга и нацелена на решение задач этого периода. Необходимо было организовать управление таким образом, чтобы создаваемые бизнес-структуры, обретая юридическую самостоятельность, не теряли связи с корпоративным центром. Базовой целью построения механизма корпоративного управления дочерними и зависимыми обществами ОАО «РЖД» было сохранение активов, переданных в уставный капитал компании.

Для решения указанных задач более всего подходила модель корпоративного управления, которая контролирует полномочия менеджмента ДЗО и одновременно расширяет перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, принимающего решения по этим вопросам в соответствии с директивами. Такой подход позволил сориентировать дочерние

258

общества в новых условиях ведения хозяйственной деятельности и сохранить четкие технологические цепочки.

На нынешнем этапе, когда сформировалась архитектура Холдинга и базовые принципы корпоративной дисциплины акцептованы его участниками, всё чаще возникают новые задачи, которые требуют соответствующего решения. Приходится существенно расширять и углублять соответствующие корпоративные процедуры, существенно повышать компетенцию и ответственность членов советов директоров и соответствующих комитетов с появлением в составах советов независимых директоров.

В настоящее время можно с уверенностью сказать, что практика участия независимых директоров в управлении дочерними компаниями холдинга будет продолжена. ОАО «РЖД» работает над совершенствованием процедур отбора соответствующих кандидатов.

Вносятся изменения в контракты с руководителями ДЗО, направленные на постановку четких целей руководителям и совершенствование процедур оценки их деятельности.

Подразделение корпоративного центра, ответственное за взаимодействие с ДЗО, должно перейти к осуществлению функций модератора многостороннего диалога между Корпоративным центром, менеджментом и советами директоров дочерних компаний, инициатора развития институтов корпоративного управления и контролера этих процессов.

С учетом планируемого перехода холдинга «РЖД» на принцип управления по видам бизнеса необходимо обеспечить проведение единой политики всеми дочерними обществами, относящимися к одному виду бизнеса, исходя из стратегических целей Холдинга и особенностей вида бизнеса.

При этом процесс постановки целей для ДЗО усложняется. Например, для стратегических поставщиков целеполагание зачастую носит разнонаправленный характер: с одной стороны - существуют ограничения в рамках трансфертного ценообразования, с другой стороны – целью является

259