2.3. Направления развития системы стратегического управления в Henkel

Как доказано выше, Henkel рационально и эффективно применяет стратегию диверсификации для ведения бизнеса. Но достигнув высот и хороших результатов, нельзя останавливаться, необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться, да и к тому же нет предела совершенству.

Есть множество путей совершенствования направлений развития бизнеса, но нужно понять какой именно путь подходит в данный момент, сколько времени на его внедрение или изменение бизнес-процесса понадобится, каковы будут издержки и вообще принесет ли это желаемое увеличение дохода.

Для этого нам необходимо провести портфельный анализ компании Henkel. При использовании портфельного метода организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных единиц - брендов.Задачей анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегии для различных брендов, исходя из стратегии и общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является матрица BCG. Она дает сравнение между стратегическим положением каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Но так как у компании много различных брендов (см. приложение 1), объединим их в общие секторы по направлению деятельности:

• В отрасли «Клеи, герметики и функциональные покрытия» отнесем такие бренды, как: Pritt, Metylan, Makroflex, Tangi, Ceresit, Germent, Optal, Multicore.

• В отрасли «Beauty care» отнесем такие бренды, как: Schauma, Taft, Fa, Gliss Kur, DIademine, Brillance

• В отрасли «Чистящие и моющие средства» отнесем такие бренды, как:Losk, Deni, Clin, Somat, Vernel, Ласка, Пемос, Prif, Clin

Для построения матрицы BCG необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка каждого сектора. Данные представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Данные для расчета матрицы bcg

№	Название сектора	Объем продаж организации, тыс. ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.	Емкость (размер) рынка, тыс. ед.	Темп роста рынка, %	Относительная доля рынка, ед.	Доля рынка, %
1	Beauty care	12745	19636	33410	119,8	0,65	38,2
2	Клеи, герметики и функциональные покрытия	21320	58726	100846	101,5	0,36	21,1
3	Чистящие и моющие средства	2461	19328	55813	105,8	0,13	4,4

На основании полученных данных можно построить матрицу BCG (см. рисунок 5).

Рисунок 5.

Матрица bcg

20%

Темпы роста рынка, % 1

2

3

0%

Относительная доля рынка

0

1

В Выводы по матрице BCG:

1. «Звездный» сегмент матрицы составили бренды в отрасли «Beauty and care», характеризующиеся высокими показателями как доли рынка, так и темпов роста рынка. Этот сегмент требует к себе большого внимания и заботы, так как товары - «звезды» приносят большую прибыль, но и требуют значительных инвестиций в укрепление и защиту своих позиций. Если не вкладывать достаточно средств в «звезду», она может быстро превратиться в «корову», а затем и в «собаку». Сегмент «Beauty and care» - наиболее перспективный вид деятельности , занимающий хорошее положение на быстро развивающемся рынке. Может приносить гораздо больше прибыли, но одновременно требовать значительных финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для этой группы можно предложить стратегию роста и увеличение доли рынка.

2. «Дойные коровы» — сегмент «Клеи, герметики и функциональные покрытия средства» который является источником ресурсов для развития товаров из остальных сегментов. Они поглощают ресурсов существенно меньше, чем генерируют денежных поступлений. Темпы роста приближаются к нулевым. Издержки в расчете на единицу продукции минимальны. Дополнительного развития не требуется. Единственная забота — оберегать «корову», чтобы она не превратилась в «собаку». При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжении деятельности на том же уровне, однако необходимо следить за ситуацией.

3. «Собаки» — сегмент «Чистящие и моющие средства». У них небольшая доля рынка и низкие темпы роста. Они требуют существенно больше ресурсов для поддержания, чем приносят доходов, хотя в абсолютных значениях оба этих показателя могут быть сравнительно небольшими относительно того, что приносят «дойные коровы» и чего требуют «звезды». Главной задачей управления «собаками» являются минимизация издержек по их содержанию. «Собаки» - наиболее бесперспективный вид деятельности. Сегмент имеет слабые конкурентные позиции в сложившейся отрасли. Для Henkel наилучшим будет являться стратегия получения краткосрочный прибыли максимально возможных размеров от этой отрасли, за счет сокращения доли рынка или продажи часть брендов.

Сейчас компания функционирует в отрасли “Beauty and care”, “Чистящие и моющие средства”, “Клеи, герметики и функциональные покрытия”. Одним из направления развития стратегии диверсификации является выход на изготовления нового вида средств по ухоуду за собой.

К сожалению на каждом рынке продукции уже достаточно своих компаний-лидеров, мировых известных брендов, поэтому в какой-либо бы отрасли ни захотел развиваться Henkel, он обязательно столкнется с серьезной конкуренцией и возможно потребуется несколько лет, прежде чем его продукт завоюет почетное место среди лидеров. Поэтому для выбора правильной отрасли следует сделать подробный экономический анализ и прогноз.

Следующее направление развития Henkel может быть создание более дорогой по стоимости линейки продуктов в области “Beauty and care”, в частности это товары для ухода за кожей.

Одним из преимуществ Henkel перед ее такими мировыми конкурентами как L’Oreal, Clinique Laboratories и Beiersdorf является гибкая ценовая политики – цены на порядок ниже по сравнению с большинством брендов L’Oreal. Однако если Henkel выпустит новый бренд по более дорогой цене (luxury) это принесет следующие преимущества:

1. Увеличение прибыли, более устойчивое финансовые положение. У Henkel итак множество продуктов в разных сегментах по низким ценам, а данный вариант позволит дифференцировать продукцию и получить хорошую денежную выгоду.

2. Позволит выйти на новых клиентов, затем стабилизовать либо увеличить долю рынка в данном сегменте. Существующий вид продукции не уступает по качеству своим конкурентам, однако, не принесет такой доход как luxury-продукты. К тому же есть определенный контингент потребителей который готов платить любое цену за luxury-продукты и считает, что чем дороже - тем лучше. Тем самым Henkel может изготовлять качественную продукцию по уходу за кожей, заботясь о здоровье и красоте людей, что соответствует миссии компании, увеличить долю рынка и прибыль. Сложность при развитии данного направления – это то, что потребуется большие финансовые вложение на маркетинг, рекламу и продвижении продукции.

3. И дополнением можно также использовать стратегию диверсификации и к новой линейки бренда запустить производства ароматов или выкупить уже имеющийся концерн. Это позволит выйти на новый сегмент рынка и увеличит конкуренцию с Procter&Gamble, которая имеет парфюмы под следующими известными дорогостоящими марками: Bruno Banani, Christina Aguilera perfumes, Dolce&Gabbana, Gucci, Lacoste и другие.