Анализ показателей деятельности конкурентов.

Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение»? Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной дея­тельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

В процессе изучения деятельности и потенци­ала конкурентов собираются и анализируются следующие сведе­ния:

- о направлениях их товарной политики (технология производ­ства, инновация, ассортимент, ноу-хау);

- о политике цен (на новые товары, цены распродаж, динамика и структура цен);

- об организации торгово-сбытовой деятельности (каналы то­вародвижения, дистрибьюторы, инфраструктура, формы тор­гового обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

- о финансовом положении конкурентов.

Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной дея­тельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов про­должается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, например, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конку­рентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживаю­щихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конку­рируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реали­зуемые по близким ценам (об этом речь шла в разделе о позициониро­вании товара).

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффектив­ности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

В анализ деятельности конкурентов входят: проработка на­правлений товарной политики конкурентов (производство и ин­новационный процесс, ассортимент продукции); изучение уров­ня и динамики цен конкурентов; анализ организации сбыта и про­дажи товаров (торгово-сбытовой инфраструктуры, ее развития и размещения, форм товародвижения и т.п.); оценки финансового состояния конкурентов. Одновременно дается характеристика «человеческого фактора»: имидж руководства, квалификация ра­ботников маркетинговой службы.

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение по­зволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, час­тоту покупок, характер сервиса.

Систематизировать полученную информацию помогает таб­лица анализа конкуренции и конкурентов (табл. 5.29). В ней дается оценка фактического состояния и развития деятельности конкурента, а также экстраполяционно-прогнозные оценки воз­можного развития деятельности конкурента на ближайшее будущее (предупреждающая информация) или на отдаленную перспективу.

14. Изучение внутренней среды предприятия. Аналитические инструменты изучения внутренней среды предприятия.

Рассмотрим, каким образом анализируется внутренняя среда предприятия и определяется ее устойчивость в условиях конкурентной борьбы.

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса, т.е. провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перс­пективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие на­правления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько ана­литических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития.

Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и воз­можности генерировать наличные деньги.

Решающими факторами успеха предприятия на рын­ке являются:

- динамичная система управления и маркетинга,

- высококвалифицированный персонал,

- собственная продукция компании

- превосходное качество готовой продукции,

- более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня,

- имидж компании,

- постоянное совершенствование продукции,

- увеличение номенклатуры изделий.