10.2. Процесс разработки и принятия управленческого решения

Выработка и принятие управленческого решения  есть процесс сбора и мысленной (аналитико-синтетической) обработки данных, необходимых для принятия решения, с по­следующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятель­ности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организатор­ской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество прини­маемых решений, является количество звеньев управления, увели­чение которых ведет к запаздыванию и искажению информа­ции при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» процесса управления. Это обусловливает необходимость оптимизации количества звеньев управления.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческого решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регла­ментации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает вли­яние множество факторов, совокупность которых можно представить в виде двух групп:

В первую группувходят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, скорость распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий субъекта управления и структурой задачи.

Вторую группуобразуют факторы, условно находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например, критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства.

Современные концепции управления рассматривают систему управления как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды.

По характеру воздействия на систему управления выделяют среду прямого воздействияи средукосвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся, например, поставщики энергоресурсов, потребители и конкуренты, а также межгосударственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Внешняя среда прямого воздействия – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе [4348].

К среде косвенного воздействияотносятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию косвенно, опосредованно. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация в мире, например, фаза цикла (спад или подъем), европейский уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, мировой политический климат и т. д.

Факторы, определяющие среду косвенного воздействия, имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Сложность внешней среды проявляется в многообразии составляющих ее элементов, их взаимосвязей, неравномерном ускорении темпов изменений.

Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, динамизмом и неопределенностью. Поэтому важны принципиальные подходы к разработке управленческих решений в явно упрощенных условиях определенности, которые можно рассматривать как необходимую ступень, основу практической разработки сложных решений. Применение даже сравнительно простых приемов, инструментов и алгоритмов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления.

Изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с теоретической и практической точки зрения.

Как уже отмечалось, выделяют три этапа (фазы) разработки управленческих решений – этоподготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретныхшаговв рамках указанных этапов существенно различается. Учитывая, что рассматриваемый алгоритм является базовым, число таких шагов должно быть максимально возможным, а сам алгоритм не только логически последовательным, но и достаточно детальным. При подготовке, принятии и реализации государственно-управленческих решений можно выделить следующие этапы:

Этап подготовкирешений включает следующие шаги:

1. Формирование команды для подготовки решения.

2. Диагностика ситуации.

3. Разработка и обоснование системы целей.

4. Определение проблемы.

5. Анализ проблемы.

6. Формулировка критериев и ограничений.

7. Выдвижение альтернатив.

8. Анализ альтернатив.

9. Оценка альтернатив и последствий.

Этап принятия решенийсодержит следующие шаги:

1. Выбор альтернативы.

2. Принятие решения руководителем.

3. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления.

4. Доведение решений до исполнителей.

5. Принятие решения исполнителем.

6. Разработка плана действий.

7. Экспериментальная проверка.

8. Уточнение и корректировка принятых решений.

Этап реализациирешения предполагает следующие шаги:

1. Организацию исполнения решений.

2. Определение результатов и последствий.

3. Оценку и анализ результатов и последствий.

4. Организацию обратной связи.

Вместе с тем можно выделить общие рекомендации по логическим действиям для лиц, принимающих решения на конкретном участке служебной деятельности. Здесь следует иметь в виду, что логика действий руководителя различается в зависимости от уровня управления, а также вида принимаемого решения (общее или частное, стратегическое или тактическое) и т. д. Ведь даже у одного руководителя порядок принятия ре­шения может меняться исходя из указанных обстоятельств.

Итак, любой руководитель в процессе выработки и приня­тия управленческого решения неизбежно проходит 4 основные стадии, последовательная реализация которых позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление проблемы и формулировка цели. На этой стадии руководитель осущест­вляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для опреде­ления проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее до­стижения. Как правило, в служебной деятельности нет недо­статка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто, как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Управленцы, обладающие солидным опытом работы, отли­чающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, фор­мулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения пер­вичной информации и глубже вникают в нее при последую­щем непрерывном изучении и анализе.

2. Разработка вариантов решения предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик объекта управления и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т. п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом при анализе имеющегося материала, в зависимости от его характера, используются различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико-математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная  оценивать с помощью методов индукции и дедукции, сравнения и аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты анализа и прогноза позволяют перейти к следующей стадии.

3. Формулировка возможных вариантов принятия решения и их оценка. В данном случае имеется в виду то, что должна осуществляться разработка альтернативных вариантов управленческих решений. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии анализа. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т. д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности управленца, его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого реше­ния осуществляется на основе следующих критериев: резуль­тативности (степени приближения к заданной цели) и доступ­ности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального ва­рианта решения. Когда круг возможных вариантов опреде­лен, наступает момент выделения лучшего решения, т. е. не­обходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить под­робную проработку всех имеющихся вариантов) и определить, какая из них наилучшим образом обеспечивает достижение желаемого результата. Затем необходимо разработать конкретный план управленческого решения, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Оценка включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

• уточнены цели и, исходя из них, установлены реальные критерии решений;

• четко сформулированы проблемы и контекст решений;

• идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Как правило, можно выделить ряд общих и специфических признаковлюбого решения.

Специфические признакиопределяются конкретными особенностями решаемой задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели, как: безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт работы, творческий потенциал.

Общими признакамипри оценке альтернативы являются еевыполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы– степень трудности ее реализации, оцениваемая необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют ресурсы и которые высвобождают их. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива, с точки зрения ресурсов, всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Альтернативы могут иметь хорошее соответствие в одной функциональной области и плохое соответствие – в другой. Часто такие альтернативы предложены тем функциональным подразделением в организации, которое извлечет большую выгоду от хорошего соответствия. Опасность состоит в том, что выгоды в одной области могут привести к отрицательным последствиям в других.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, конкретный результат, который мы получим при выборе этой альтернативы. Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:

• техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что услуга или товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты;

• качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров;

• скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать услуги или товара;

• надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых событий;

• гибкость – увеличение гибкости действия, с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.

Уязвимостьальтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу. Риск, свойственный любой альтернативе, может быть результатом неспособности лица, принимающего решение, предсказать или оценить:

1. внутренние результаты выбора альтернативы в пределах организации;

2. преобладающие условия среды после принятия решения;

3. реакцию на решение других органов в пределах окружения.

Для осуществлениявыбора альтернативы в настоящее время применяются различные методы. Некоторые из них представлены на рис.10.2.

Индивидуальные позиции и оценки при осуществлении выбора альтернативы по голосованию должны отвечать следующим требованиям:

1) группа всегда помнит о цели, с которой уже согласились все ее члены;

2) каждый член группы участвует в опросе;

3) вся необходимая информация должна быть доступна каждому члену группы;

4) мнения каждого члена равносильны;

5) мнение большинства при голосовании является неоспоримым выбором.

Углубление общественного разделения труда приводит к дифференциации видов деятельности и появлению специалистов в узких областях. Для принятия значимого для всех решения применяется метод коллегиальной системы.

Данный метод предполагает, что неучтенные факторы не оказывают влияния на решение и процесс выбора. Однако в истории бывали случаи, когда коалиции и антагонизмы в команде, принимающей решения, вели к далеко не лучшему выбору альтернативы.

Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях, либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия государственного управленческого решения присутствует волевое усилие, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопро­вождаются выполнением двух условий:

• устранением возникающих сомнений, а также давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу;

• добровольным и осознанным принятием ответственности за возможные неблагоприятные последствия.

Рассматривая процесс выработки управленческого реше­ния, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проб­лем и подготовки управленческих решений.

Коллегиальность — это совместное выполнение управ­ленческих функций коллегиальным органом управления. В уз­ком смысле ее следует понимать как принцип управления, при котором руководство осуществляется груп­пой лиц, обладающих равными правами при решении вопро­сов. В широком смысле под коллегиальностью понимают фор­му принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью  один из принципов управления. В данном случае колле­гиальность  это привлечение специалистов к процессу выработки решения. Коллеги­альность при принятии управленческих решений неразрывно связана с внедрением де­мократических начал в государственное управление. Это достига­ется созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегиро­вание права его принятия, не снимает ответственности с руководителя за выполнение данного решения (решение коллеги­альное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.