7. Конгломератная (смешанная) структура управления

Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой; он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — региональная, а в третьем — матричная.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

1)развитие диверсификации деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;

2)при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата.

Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым.

Проектирование организационных структур

Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие этапы:

1.Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности.

2.Установление соотношения полномочий различных должностей.

3.Определение должностных обязанностей.

Процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами, называется департаментализацией.

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и вертикали. Другими словами, какие задачи должна решать каждая структурная единица, и в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения.

Организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важнейших решений, — централизованные.

Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, — децентрализованные.

Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь по сравнению с другими организациями в зависимости от степени делегирования полномочий.