4. Программа мерчандайзинга

Не вызывает сомнения тот факт, что программы мерчандайзинга, которые формируют компания, производящая потребительские товары, и компания, торгующая ими, значительно отличаются друг от друга, пересекаясь лишь в вопросах этики и техники выкладки как самих товаров, так и сопровождающих их P.O.S. материалов. Функции последних P.O.S. материалов состоят в следующем: информировать потребителей, помогать сориентироваться в торговом зале, привлекать внимание к товару и торговой марке и, в конечном итоге, "продать" их.

Формирование программы мерчандайзинга осуществляется по таким основным направлениям:

• выбор методов реализации товаров;

• формирование этики и техники выкладки товаров в розничных торговых точках различных типов;

• подбор и бюджетирование P.O.S. материалов;

• оформление рекламных витрин и установок;

• подготовка команды мерчандайзеров.

Грамотно продуманная программа мерчандайзинга должна способствовать повышению конурентоспособности компании-производителя. Успешная реализация программы мерчанайзинга, прежде всего, дает возможность значительно повысить прибыльность предприятия не только путем наращивания объемов продажи товаров.

Увеличения этих объемов можно достичь, главным образом, за счет улучшения презентабельности товаров в розничноторговой среде с помощью правильной выкладки товаров на полках в торговом зале, продуманного подбора P.O.S. материалов и продуманного их размещения.

Программа мерчандайзинга должна учитывать множество моментов, среди которых - приближение праздников, сезонность (несезонность) продажи того или иного товара. Приход весны (лета, осени или зимы) также требует своего подхода к мерчандайзингу. Так, с приходом лета меняется не только одежда покупателей, но, прежде всего, их приоритеты в потреблении продуктов питания и выборе места отдыха в выходные дни. Пересмотрите рекламные материалы на свою продукцию и не забудьте напомнить посетителям розничных торговых точек о покупке для пикника минеральной воды, сока, пива...

Основная проблема отечественных предприятий при разработке программ мерчандайзинга заключается в том, что, пытаясь сэкономить на приобретении рекламных материалов, компании не задумываются над тем, какой урон это наносит их бренду.

Планирование программы, установка витрин, рекламных стеллажей и обучение торгового персонала может означать необходимость постоянных и значительных инвестиций, не только финансовых, но и временных. Поэтому осуществление программы мерчандайзинга, охватывающей многочисленные торговые точки, дает выгоду от экономии на масштабе.

Хорошо разработанная и грамотно осуществленная программа по мерчандайзингу позволяет средствами рыночного продвижения товара извлечь максимальную выгоду из рекламной кампании производителя.

5. Организация мерчендайзинга в компании

При организации мерчендайзинга в компании необходимо уделить внимание четырем аспектам.

1. Разработка организационной структуры и процедур работы направления мерчендайзинга в компании.

2. Разработка концепции мерчендайзинга (правила запаса, расположения и представления продукции в точках продажи).

3. Найм и обучение персонала (чаще всего в условиях быстрой ротации).

4. Система полевого контроля и система премирования персонала.

При принятии решения об организации мерчендайзинга обычно рассматриваются следующие критерии:

- Количество магазинов, которое компания хочет покрыть работой по мерчендайзингу. Это зависит исключительно от имеющихся ресурсов и от целей компании (тотальный мерчендайзинг или точечный).

- Время, необходимое для мерчендайзинга одной торговой точки – временные стандарты. Этот показатель варьируется от одного торгового канала к другому. Продолжительность визита зависит от величины полочного пространства, на котором придется работать мерчендайзеру (количества точек продажи и емкости каждой точки), а также широты ассортиментного ряда компании. Обычно временные стандарты определяются опытным путем для каждого торгового канала.

- Необходимая частота посещений торговых точек. В большинстве компаний существуют четкие стандарты частоты посещений, на основании которых полевые работники строят свои планы и маршруты. Эти стандарты зависят от специфики товара, частоты доставки, скорости оборота товара в торговых точках и т.д. Частота в обязательном порядке различна для торговых каналов.

Определив все указанные критерии, можно приступать к выбору варианта организации мерчендайзинга. Для этого, возможно, имеет смысл просчитать стоимость каждого варианта и скорректировать цели либо размер выделенных ресурсов.

Функциями мерчендайзера в торговой точке как правило являются следующие :

осмотр точек продажи,

посещение склада и вывоз продукции в торговый зал,

выкладка продукции на точках продажи согласно концепции мерчендайзинга компании,

размещение ценников на точках продажи,

размещение рекламных материалов на точках продажи и в торговом зале,

объяснение основных правил выкладки продавцу.

Прежде всего, необходимо "найти место" мерчендайзерам в компании. Здесь есть несколько вариантов.

• Мерчендайзеры входят в отдел продаж

• Функции мерчендайзинга вменяются торговым представителям

• Мерчендайзеры образуют свой отдел

• Функция мерчендайзинга перекладывается на плечи сторонних агентств

Рассмотрим указанные варианты и их положительные стороны и ограничения.

1. Мерчендайзеры входят в отдел продаж. Исходная ситуация. Все торговые точки на территории разделены на части по географическому признаку либо по торговым каналам. Каждая часть закреплена за старшим менеджером. У него в подчинении находятся торговые представители, которые посещают клиентов и берут заказы.

Предлагаемая организационная структура.

Количество мерчендайзеров равно количеству торговых представителей либо меньше. В этом случае лучше всего подчинить мерчендайзеров старшему менеджеру. Таким образом, они будут находиться на одной ступени с торговыми представителями.

Старший менеджер приобретает новые функции: планирование, организация и контроль работы мерчендайзеров.

Данный вариант наиболее подходит компаниям, у которых не всегда стабильна доставка или продажа товара.

(+) Гибкость - старший менеджер обладает максимально полной информацией о продажах и клиентах и может правильно расставить приоритеты, своевременно вносить изменения в маршруты мерчендайзеров.

(+) Отчетность мерчендайзера может являться дополнительным источником информации о работе торгового представителя.

(-) У старшего менеджера появляется новая функция, а времени на работу остается столько же.

(-) При постоянном увеличении количества клиентов необходимо нанимать новых мерчендайзеров. Это может привести к большому количеству подчиненных у старшего менеджера.

При выборе данного варианта не рекомендуется подчинять каждого мерчендайзера напрямую торговому представителю. Постепенно мерчендайзер станет "помощником" торгового представителя во всех его функциях. Как следствие, непосредственно мерчендайзингу будет уделяться все меньше времени. Кроме того, не всегда торговые представители обладают достаточной квалификацией и навыками, чтобы организовать работу подчиненного.

2. Функции мерчендайзинга вменяются торговым представителям. Исходная ситуация та же. Кроме того, большинство ваших клиентов – это магазины без самообслуживания, павильоны или киоски. Либо прайс-лист вашей компании содержит 3-15 позиций. То есть время на мерчендайзинг в торговой точке исчисляется минутами.

В этом случае нет необходимости нанимать новый персонал, достаточно разработать концепцию мерчендайзинга и обучить действующих торговых представителей ее внедрению.

(+) Значительная экономия денежных ресурсов. Торговому представителю достаточно назначить бонус за работу по мерчендайзингу. При этом издержки на покрытие транспортных расходов, мобильной связи, заработная плата и т.д. остаются на прежнем уровне.

(-) Торговый представитель посещает торговую точку в день заказа, а не в день доставки. Следовательно, велика вероятность того, что ваш сотрудник будет каждый раз оказываться в торговой точке, когда нечего будет выставлять на полки. В этом случае торговому представителю придется увеличить частоту посещений либо поддерживать постоянно высокий запас продукции на складе.

(-) Первоначально мерчендайзинг все-таки будет занимать достаточно много времени в точке. Есть вероятность того, что за месяц в отделе продаж полностью сменится команда – торговые представители чаще всего не хотят терять бонус за объемы продаж и не хотят выполнять "грязную" работу.

3. Мерчендайзеры образуют свой отдел. Исходная ситуация. Служба продаж и доставки работает без перебоев. Количество обслуживаемых клиентов велико. Компания ставит цель тотального мерчендайзинга всех торговых точек на рынке или всех торговых точек в определенном торговом канале (например, все супермаркеты или все магазины небольшой площади, павильоны и киоски).

Предлагаемая организационная структура.Отдел мерчендайзинга образуется независимо от отдела продаж. Он может находиться под юрисдикцией как директора по продажам, так и под началом отдела торгового маркетинга. В отделе мерчендайзинга простраивается собственная структура – на каждые 7-10 мерчендайзеров имеется супервайзер (старший мерчендайзер).

(+) Покрытие большого количества торговых точек. Отдел мерчендайзинг может работать как с точками, которые обслуживает компания, так и с дистрибьюторскими торговыми точками.

(+) Высокая скорость работы с точками и большая частота посещений. Персонал сфокусирован исключительно на мерчендайзинге. В особенности этот аспект интересен компаниям товаров быстрого оборота.

(+) Такой подход позволяет быстро размещать на рынке новое оборудование, рекламные материалы. В особенности он оправдывает себя при частой организации различных рекламных акций в торговых точках.

(-) Связь со службой продаж слабая или отсутствует вовсе. При перебоях с доставкой мерчендайзеры посещают торговые точки "вхолостую". Во избежание таких ситуаций, рекомендуется руководителям отделов и менеджерам среднего звена поддерживать связь.

(-) Достаточно высоки затраты.

4. Функции мерчендайзинга перекладываются на плечи сторонних агентств. Исходная ситуация та же. Часто этот вариант используется компаниями, продающими в торговые точки не напрямую, а через дистрибьюторов. Итак, компания-производитель принимает решение полностью переложить функцию мерчендайзинга на сторонних мерчендайзеров.

(+) Не отвлекаются человеческие ресурсы на организацию работы мерчендайзеров и ее поддержание на качественном уровне.

(+) Есть возможность использовать услуги сторонних мерчендайзеров временно. После достижения задачи не придется никого увольнять.

(-) Нет никакой связи с отделом продаж компании. Во избежание "холостых" посещений рекомендуется требовать эксклюзивных мерчендайзеров и установить контакт между ними и торговыми представителями.

(-) Нет прямого влияния на мерчендайзеров. Чтобы избежать некачественного исполнения концепции мерчендайзинга в поле, рекомендуется проводить регулярные полевые аудиты.

(-) Не в каждом городе есть агентства, которые предоставят подобный качественный сервис. К тому же услуги таких агентств достаточно высоки.

И последней момент – контроль мерчендайзеров нужно осуществлять в поле. Письменные отчеты, карты клиентов и прочие бумаги рано или поздно перестают приносить достоверную информацию.